Formação: Antibiótico ou Vitamina

Por vezes, quando os gestores de recursos humanos reflectem sobre as medidas a tomar para melhorar as competências das suas equipas, pensam nomeadamente em facultar-lhes o “antibiótico formação”, quer através de um MBA, um mestrado, uma pós-graduação ou uma formação mais customizada à realidade organizacional do cliente ou então seguindo uma vertente mais personalizada, utilizando um antibiótico mais potente “o coaching”.

Não temos a menor dúvida que tanto o “antibiótico formação” como o “antibiótico coaching” podem ajudar a melhorar o estado de “saúde do paciente”, leia-se, que lhe faculte um maior grau de auto-consciência, novos conhecimentos e que o ajude a dar os primeiros passos na realização de tarefas/acções novas no seu repertório comportamental.

O principal erro na análise destas situações, na nossa opinião, é acreditar que são medicamentos que ao serem tomados em toma única ou mesmo em tomas de curta duração podem erradicar não só os sintomas mas também as causas que padecem os “pacientes”.

Mormente esta decisão está assente muitas vezes, naquilo a que os psicólogos sociais apelidam do erro fundamental de atribuição, o qual significa que atribuímos a responsabilidade das situações à personalidade do individuo e desvalorizamos a importância do contexto no comportamento do individuo.

Significa que o gestor define que existe um “paciente” e, que esse “paciente” precisa de uma intervenção através do “antibiótico formação” ou “antibiótico coaching”. A questão é que esse possível paciente ou pacientes, estão inseridos num contexto, numa equipa, com as quais interagem e, através das quais se interinfluenciam.

Isto quererá dizer que toda a equipa precisará de “antibióticos formação” ou de “antibióticos coaching”?

Acreditamos que em vez de olharmos para a formação como um antibiótico devemos olhar para ela como uma vitamina.

O gestor de Recursos humanos deverá ser capaz de ele próprio ser capaz de realizar um bom diagnóstico ou então de se aconselhar com especialistas que saibam realizar um diagnóstico adequado da situação e de saber escolher quais as soluções certas para a resolver.

Não realizando um bom diagnóstico, utilizando a formação como um medicamento e não como uma vitamina, não tarda que quando lhe apresentado como um medicamento numa próxima vez que lhe seja aconselhado, o GRH diga que esse medicamento é vendido como uma panaceia para todos os males, mas que pela sua experiência fica aquém do esperado.

Assim, os consultores de formação quando apresentarem as suas soluções aos problemas que o cliente retrata deverão apresentar-lhe “vitaminas” que permitirão melhorar a médio-longo prazo a qualidade de vida das equipas e das organizações onde elas estão inseridas. E não prometer-lhe a formação como um “medicamento”, como uma panaceia, que permitirá melhorar substancialmente os resultados a curto prazo.

Acredito verdadeiramente que a formação e/ou coaching possa ser útil ao desenvolvimento das competências individuais e das equipas. Mas não como sendo vista e utilizada como um medicamento, como um antibiótico e/ou aspirina com uma acção rápida e produzindo resultados imediatos, mas sim como um cocktail de vitaminas que permitirá a médio-longo prazo melhorar o sistema imunitário do individuo e da própria organização tornando-a numa empresa mais saudável. Sendo mais saudável será mais positiva e criativa e consequentemente mais inovadora e obviamente obterá melhores resultados.

Nós acreditamos nisso e por isso vendemos vitaminas e você, o que vende?

Acreditar

A pior coisa que pode acontecer às palavras é a sua banalização – sendo uma palavra, por vezes, uma evocação de um conceito, de uma ideia, de um desejo – se ela se torna num lugar-comum perde a força e o seu poder de influência, de acção e também algum do seu mistério e magia.

Nos tempos que correm, em que a informação percorre a sociedade à velocidade da luz, tudo é dissecado e sintetizado e devolvido ao consumidor numa bonita embalagem fast food. Como não temos tempo para saborear essa palavra, esse conceito, essa ideia, esse potencial de acção que contém, perpassa de forma volátil e mais não faz do que deixar um breve sabor no nosso paladar.

A palavra mais servida no menu informativo, hoje em dia, é a palavra acreditar.

Em que consiste esta palavra? O que ela nos acrescenta? O que pretendemos com ela? O que ela evoca em nós? O que podemos fazer para que ela transporte magia e superação? E não apenas um comportamento comum? –“Temos que acreditar” diz a vox populi. É verdade, é uma verdade La Palisse. Mas como fazer dessa palavra mais do que uma simples palavra? Como dar vida à palavra e ela não seja apenas mais uma palavra? Como dar poesia à palavra e que ela nos inspire e nos faça sonhar?

É aqui que entram alguns líderes, tal e qual profetas, que nalguns momentos conseguem transformar palavras banais em pedras preciosas, inspirando com uma visão transmitida cheia de convicção.

É isto que falta, para que as palavras não se banalizem, que elas não sejam despojadas de alma, de vontade indómita e de sonho.

Há assim palavras que deveriam ser usadas apenas em certos menus, para poderem ser degustadas em toda a sua amplitude gastronómica – e ao serem usadas e abusadas em menus “Fast Foods” retiram-lhes todo o tempero e toda a sua essência.

Assim, se é líder e tem o poder de influenciar e de transformar alguém, não use a palavra acreditar de forma banal, tempere-a com amor e com uma dose substantiva de paixão e dessa forma, com certeza, conseguirá efectivamente “alimentar” a confiança das suas equipas e aumentar a esperança num futuro melhor!

Nuno Gonçalves – Partner Learnview 

Nós vemos o que somos

As coisas mais importantes são normalmente as mais simples; As verdades mais certas são geralmente as mais evidentes; Aquilo que nos faz feliz são normalmente as coisas mais comuns;

No entanto, quando abordamos os problemas, complicamos; quando procuramos a verdade, construímos um mundo de aparências e quando procuramos a felicidade vamos à procura da novidade.

Por vezes, quando olhamos para trás, só ligando os pontos, é que compreendemos que a mais elementar resposta estava à superfície e não era assim tão complexa, apenas naquele momento estava “indisponível para consulta” no nosso mapa interpretativo.

A vida é assim, um jogo de ilusões e de aparências, que a todo o instante alteram a nossa percepção da realidade.

Cada um, na sua ilusão, construiu um mapa da realidade com o qual interage e através do qual constrói a sua narrativa.

Cada um de nós, protagonista da sua narrativa, se consciente do seu papel de narrador participante, deve ser capaz de compreender a limitação das suas histórias e ter a capacidade de enriquecê-las com outros enredos que a tornarão mais rica e colorida.  

Se, efectivamente formos capazes, nas nossas organizações, através da comunicação interpessoal, de construir mapas interligados, com fronteiras pessoais é certo, mas abertos às diferentes narrativas do outro, podemos construir uma organização diversa, que aproveita as idiossincrasias e os talentos individuais e os conjuga numa tapeçaria comum com a qual poderemos construir uma grande equipa.

Nuno Gonçalves – Partner Learnview 

Realpolitik

Estamos a viver momentos de verdadeira realpolitik no nosso panorama político, social e económico. A realidade dos factos supera a ideologia, a moral e a ética. Como diz o adágio “contra factos não há argumentos”. Ou há?

Desconstruamos o tema, mas no contexto das organizações. Uma realpolitik é considerada uma política realista e partindo desta visão os líderes poderão ter alguns comportamentos sustentando-os com a força das circunstâncias. Como se as circunstâncias lhes dessem uma moratória para em função da realidade poderem agir de forma amoral ou sem ideologia.

Mas, será que o mundo dos negócios pode ser dado a estas questões ideológicas e filosóficas? Será que um líder poderá tomar decisões com base nos seus pressupostos ideológicos? Analisemos a seguinte situação: imaginem que um líder está confrontado com uma decisão estratégica – terá que tomar a decisão de reorganizar a sua supply chain e para optimizar recursos e custos, deverá recentrar a localização do seu armazém principal e necessariamente terá que fechar o armazém secundário, pois a nova localização do armazém principal permitirá cobrir a área deste. O CEO, por sinal, é guiado por valores bastante arreigados, encontra-se numa encruzilhada – por um lado tem que tomar uma decisão racional, de gestão, por outro tem que tomar uma decisão de liderança – que envolve uma perspectiva emocional, porque implica mudança, despedimentos, possíveis controvérsias e implicâncias no clima organizacional da organização. Por um lado, existe uma opção facilmente sustentada em dados tangíveis, por a+b teremos acesso a um conjunto de dados que comprovam a decisão de fechar um dos armazéns como sendo uma decisão rentável para a empresa; mas por outro, temos uma decisão que não sendo facilmente quantificável, poderá tomar proporções gigantescas. Qual o impacto económico da instabilidade que provoca na cultura organizacional? Desmotivação, falta de compromisso, conflitos poderá fazer com que o “comboio” perca “gás” e a própria organização se possa atrasar face aos seus competidores, pois o seu capital humano baixou a performance e joga com menos “amor à camisola”.

Independentemente, da decisão de fechar ou não o armazém, acreditamos que a utilização da Realpolitik como forma de sustentar a decisão (de forma explicita ou não) é um autêntico tiro no pé, isto é, a justificação de uma eventual tomada de decisão nesse sentido (de fechar o armazém) com base apenas na racionalidade da decisão, ignorando e tornando despiciendo os elementos ideológicos (e também emocionais) é de um enorme perigo, pois para além do próprio líder poder perder a sua coerência interna, poderá também perder a “alma” da empresa.

Por outro lado, não estamos a dizer que a decisão deve ser apenas ser fundamentada na ideologia e descurar a parte racional, aquilo que devemos dizer é que a decisão deve ser implícita e explicitamente ser racional e ideológica – A Realpolitik não deverá obnubilar o discernimento do líder ao ponto de ele perder o contacto com a realidade, com as emoções, com as pessoas e o seu futuro e sobretudo com a ideologia, expressa muitas vezes nos valores empresariais. Deve manter a clareza para conseguir projectar e conjecturar as possíveis consequências da decisão que tomará e não fechar as “cortinas” do pensamento arreigando-se e escudando-se com a real crueldade dos factos.

Nuno Gonçalves - Partner LearnView 

Apanhador de Cocós

O meu relativo sucesso na minha vida profissional originou que tivesse que me tornar... apanhador de cocós! Peço desculpa pela nudez da expressão mas qualquer eufemismo retiraria a realidade que essa tarefa encerra.

Com muito trabalho, muito entusiasmo, muitas mudanças de mentalidade e muito investimento na minha profissão, consegui atingir resultados muito interessantes que me possibilitaram escolher o tipo de vida que mais aprecio e creio ser a melhor para a minha família: viver no campo, rodeado de natureza e animais, perto da cidade. No meu caso, são três cães que têm tanto de maravilhoso como de loucos. É evidente que isso tem custos elevados que só uma actividade profissional bem-sucedida (pelo menos para mim), pode pagar.

Embora os meus cães tenham um enorme terreno para desfrutar, sempre os tentei ensinar a fazer as suas necessidades no canil, que é grande e tem condições para isso. O que implica que alguém, semanalmente, para que nenhum espaço se torne desagradável, tenha que apanhar... os cocós deles! Foi assim que me tornei apanhador de cocós! Agora que expliquei, para desanuviar o ambiente, usarei um eufemismo para descrever essa minha tarefa semanal: técnico de asseio canino.

Estava eu nas minhas tarefas de técnico de asseio canino quando o calor, o odor, as moscas que circundavam aquele espaço, e mais um par de coisas, me fizeram sentir o quanto detestava fazer aquilo. Mas não tinha alternativa, tinha que o fazer. Foi quando se abateu sobre uma ideia que me começou a preocupar (e que, por outro lado,  me fez valorizar ainda mais o meu trabalho mesmo com todas as coisas menos boas que ele possa ter); e se fosse aquela, realmente, a minha profissão? Pensei, eu odeio fazer isto, e se tiver que fazer isto todos os dias da semana, oito horas por dia? Fiquei petrificado com a ideia. Mas, de imediato, uma pergunta me assaltou: o que faria eu se isso fosse a minha realidade? Comecei a procurar respostas e concluí que poderia ter uma de duas atitudes:

Passar cada hora do meu dia a lamentar a minha sorte e a desejar em cada minuto que ele chegue ao fim, alimentando todos os dias a minha frustração, afogando-a, em cada final de dia, na companhia dos meus outros colegas frustrados, em algumas garrafas de cerveja ou de vinho. Posso até tentar mudar de empresa algumas vezes, não significando isso mudar de funções. Eventualmente, até desistir de fazer aquilo, não gosto do trabalho, desisto, despeço-me, logo se vê o que aparece depois. Muitas vezes assim se criam grandes oportunidades de vida mas nem sequer isso se aplica a toda a gente como, nos tempos que correm, infelizmente, com a realidade que vivemos, vejo esse tipo de decisões como alguém que se atira borda fora de um navio, mas em pleno alto mar...

Como segunda opção, numa atitude diferente, pensei que faria o esforço que fosse necessário para me tornar o melhor técnico de asseio canino da minha região. Com um empenho total e resultados distintivos, seguramente que o conseguiria e ao consegui-lo estaria a chamar a atenção de todos, provocando, muito provavelmente, uma série de convites para liderar a equipa dos técnicos de asseio canino ou condutor do tractor, ou responsável pela quinta ou mesmo iniciar a minha própria empresa de técnicos de asseio canino, enfim, algo que seria seguramente o início de uma progressão ascendente.

Tornou-se claro para mim, aconteça o que acontecer, que visão temos que ter para sair dos buracos que vamos (creio que é inevitável) encontrando ao longo da vida. Seja como for, essa é a moral da história, a melhor maneira de progredir num trabalho de que gostamos mas também – e principalmente – num trabalho do qual não gostamos, é tentar tornarmo-nos o melhor profissional de todos, ter resultados acima da média para podermos mudar de trabalho para algo melhor e mais estimulante e não apenas para fugir daquela função. Não existe crescimento sem dificuldades e não existe reconhecimento sem resultados. Ultrapassar dificuldades permite ser reconhecido e evoluir positiva e solidamente numa carreira profissional.

Aprender a lidar com esta zona de desconforto é uma garantia de estabilidade emocional futura e de construção de uma ética de vida e carisma invejáveis. É um bom começo, seja para o que for.

Paulo Dantas – Partner Learnview

Ensaio sobre a Cegueira (de um líder)

“Por que foi que cegámos, Não sei, talvez um dia se chegue a conhecer a razão, Queres que te diga o que penso, Diz, Penso que não cegámos, penso que estamos cegos, Cegos que veem, Cegos que, vendo, não vêem”

José Saramago, “Ensaio sobre a cegueira”

Há líderes que vendo, não vêem  Não vêem liderados desmotivados, não vêem que aquilo que fazem há muito tempo está ultrapassado. Não vêem que não vêem e isso, é a pior das cegueiras. Porque se soubessem que estavam cegos, podiam utilizar os outros sentidos de uma forma mais apurada. Ou então utilizar outros olhos que não os seus para tentar ver aquilo que nunca poderão ver de forma objectiva - o seu próprio comportamento.

Esta linguagem metafórica vem a preceito da importância de um líder ter a capacidade de perceber que tem áreas cegas ao nível dos seus comportamentos enquanto líder.

É necessário que o líder tenha a humildade e inteligência para compreender essa sua limitação e, de forma formal ou informal, recorra a um feedback sobre o impacto das suas acções.

Não estamos a dizer que o líder se fragilize perante as suas equipas, pondo-se a jeito de ser criticado – mas sim que ausculte sem pressupostos e preconceitos as suas equipas, sem julgamento e claro, sem cair na tentação de “matar o mensageiro da má noticia”.

Se ele não escutar as suas equipas, primeiro elas não se vão sentir escutadas e isso é factor determinante para não seguirem o líder; e, em segundo, ele nunca irá conhecer aquilo que só poderá conhecer através dos outros.

Quando dizemos escutar, implica sair claramente da sua mundivisão e “Walking a mile in another´s Shoes”, isto é, ter a capacidade de sair da sua visão sobre o mundo e tentar perceber o mundo pelos olhos de outra pessoa.

Novamente, entra aqui a cegueira deu um líder – quantos efectivamente fazem isto ou melhor ainda quantos é que pensam que fazem isto? Porque pior do que não fazer é pensar que se faz não fazendo e isso, parafraseando José Saramago é ser um “cego que vendo, não vê”.

Não é nova esta “cegueira”, há algum tempo que de forma simples Joseph Luft e Harrington Ingham, desenvolveram uma matriz a que deram o nome de Janela de Johari (as primeiras letras do nome de cada um), em que cruzam a procura de feedback vs a autoexposição.

 A área cega é a zona onde as outras pessoas têm conhecimentos sobre a própria pessoa e ela própria desconhece o que os outros pensam de si.

Assim, ao se autoexpor e ao procurar feedback e, assim aumentar o seu “eu aberto”, o líder mostrará às suas equipas aquilo que pensa e saberá também o que os outros pensam sobre a sua liderança. Desta forma, construirá uma liderança mais inclusiva e gerará mais confiança, participação, envolvimento e consequentemente motivação nas suas equipas e sobretudo exercerá uma liderança com mais…visão!

Nuno Gonçalves - Partner LearnView

Sobrevoando a crise

Estes últimos dois anos sugerem que, em termos empresariais, há duas correntes distintas em Portugal. Uma em que tudo piora de dia para dia, numa espiral negativa em termos de transacções e em termos de produtividade que não raramente culmina com encerramentos e desemprego. A outra, em muito menor percentagem, claro, apresenta-nos empresas a crescer, algumas acima de dois dígitos, a desenvolver novas áreas de negócio, com uma expansão geoestratégica em curso e com índices de produtividade ao nível dos melhores do mundo.

A obtenção de resultados muito positivos neste período negro da nossa economia (e da nossa História), prova aos trabalhadores  dessas empresas que podem tudo; fazer tudo, ser tudo, ter tudo. A possibilidade de realização pessoal e profissional (tendemos a esquecer isto quando vamos progredindo) é um dínamo irresistível na motivação de um profissional. E é aqui que começa a explicação para haver empresas com um elevado nível de desempenho e de resultados, enquanto a maioria (também por via da crise mas não só) luta para não desaparecer.

São muitos os factores que entram nesta equação mas talvez seja possível agrupá-los todos na Visão, Preparação e Mentalidade.

Tentar antecipar o rumo que o mundo vai seguir para antecipar uma ideia geradora de valor não é fácil e dá muito trabalho. Não é só uma questão de feeling, é uma busca permanente, uma vontade acicatada de criar algo, de fazer algo, são longas horas de observação do que nos rodeia e longas horas de sonhos com os olhos abertos. Preparar-se para o pior quando se está a viver o melhor é um conceito aceite por todos mas praticado por poucos. Mudar de rumo as vezes que forem necessárias por se acreditar no melhor quando se vive o pior, também é muito mais simples na teoria do que na prática.

A questão da preparação, torna-se uma necessidade quando há uma visão convicta, é uma despesa ou pior, uma inutilidade, para quem não compreende que "o que nos trouxe até aqui não nos levará mais longe". Criar uma cultura de formação (coaching, desenvolvimento pessoal) permanentes não é fácil nem simples. Não é fácil porque obriga a investir bastante nas pessoas e não é simples porque requer um plano de desenvolvimento estruturado e faseado com uma objectividade ancorada nas necessidades não do presente mas do futuro. Isto só é possível com um parceiro exterior, independente, livre da perspectiva enviesada que o envolvimento diário torna inevitável. Esta é uma vantagem competitiva que mantém a empresa no topo do mercado em termos de qualidade e de preparação técnica e na vanguarda do comprometimento por parte dos seus colaboradores. Uma equipa verdadeiramente motivada em permanência continua a crescer e a fazer crescer a sua empresa, seja em que circunstância for. Quando o mercado cria esta percepção de uma empresa, o sucesso é imediato.

Por outro lado, no mundo em que vivemos, à velocidade que com que tudo se passa, a preparação da empresa em termos de meios (ferramentas informáticas, etc.), é determinante. Ter sistemas, processos ou estruturas que permitam que as competências e os resultados fluam e se tornem em activos para a empresa, é determinante.

Por fim, a mentalidade. É um tema complexo. Comecemos por dizer que não pode haver a visão de Altos Objectivos/Baixa Actividade. O desenvolvimento pessoal e conhecimentos técnicos possibilitados pela formação que a empresa lhe proporciona, cria no colaborador um sentimento de forte compromisso e eleva os seus níveis de motivação e autoconfiança. Esta mistura é explosiva em termos de sucesso. A percepção do elevado valor da recompensa - no cumprimento de metas - é uma capa impenetrável pela desmotivação, falta de lealdade ou pelo ócio. É crítico que o sistema de recompensas permita aos colaboradores sentirem que podem realizar os seus melhores sonhos com o fruto do seu trabalho. É crítico que eles sintam que a empresa partilha com eles o melhor que obtém. Este é o colaborador da mentalidade Altos Objectivos/Alta actividade. Assim se cria uma mentalidade onde não há empregador nem empregado, há diferentes pessoas e entidades com diferentes funções mas que são um corpo único com os mesmos objectivos. É crítico que, no recrutamento, se avalie a mentalidade de cada um antes de seleccionar, este é o colaborador do futuro que acaba por ser barato - mesmo com tanto dinheiro investido nele - porque tem uma camisola vestida e a sua permanência na empresa rentabiliza profundamente esse investimento.

De uma forma genérica estas são, na nossa opinião, as características que permitem a uma empresa sobrevoar as crises em direcção ao sucesso. Obviamente que isto não é simples mas é mais simples do que não fazer diferente, não inovar, quando não está a funcionar.

 "Não há comparação entre o que se perde por fracassar e o que se perde por não tentar" (Francis Bacon)

Paulo Dantas da Costa – Partner Learnview