É fácil falar?

É comum nas ações de formação, eu ouvir recorrentemente a frase: “falar é fácil, difícil é fazer”. Por que será? Porque implica claramente uma mudança de hábitos, de forma de pensar e de estar, de uma atitude diferente. Porque implica uma mudança mental e isso traz riscos, pois vamos embarcar para águas desconhecidas. Mas reflitamos um pouco: se conscientemente concordamos que esses novos hábitos nos vão poder ajudar a ser mais bem-sucedidos, a ter melhores resultados e em última instância a ser mais felizes, por que não os mudamos? Declaradamente por medo. Medo fantasiado, medo exacerbado, medo irreal, construído por nós e em nós. Somos assim reféns desses medos – podemos chamar-lhe outros nomes – mas são sobretudo mecanismos de defesa que nos criam um sistema muito bem concebido para nos impedir que sintamos medo, ansiedade, enfim emoções negativas que geram desconforto. Como sentimos medo e assumi-lo socialmente é deveras negativo, racionalizamos construindo um sistema de crenças que legitimam as nossas ações – para poder ter coerência cognitiva e evitar a dissonância cognitiva – Leon Festinger – foi quem desenvolveu esta teoria que preconiza que as nossas crenças/expetativas são ajustadas às nossas atitudes/comportamentos, isto é, se o meu comportamento/atitude é contrário a uma determinada ideia/pensamento, ou das duas uma, ou mudo o meu comportamento/atitude ou muda a minha ideia – caso contrário vou entrar em dissonância cognitiva (o “tico” e o “teco” em contradição). O interessante nos estudos de Festinger foi que para conseguir a tal coerência cognitiva normalmente a “parte mais fraca” cede, ou seja, imaginando que estamos a tentar enquanto líderes ajudar a transformar a atitude de um colaborador mostrando-lhe que a sua atitude não está ajustada aos valores da organização, se na luta interna travada pelo “tico e o teco” do colaborador, a adopção destas novas ideias forem mais “fracas” que a mudança de comportamento, pois este implica desconforto, o mais certo é o colaborador para garantir a coerência cognitiva encontrar razões para não ter esse comportamento: porque é a sua natureza, porque o chefe não o apoia, porque tem problemas em casa, etc. etc. Somos humanos, é normal que reajamos assim, pois precisamos de estar coerentemente ajustados entre aquilo que fazemos e aquilo que dizemos.

Então, o que podemos fazer enquanto agentes de mudança, enquanto líderes, para ajudar o colaborador a mudar a sua atitude e comportamento? Nada de novo no Reino da Dinamarca, apenas a plena tomada de consciência de que para mudar a atitude de alguém é necessário perceber como se formam as nossas atitudes – elas são formadas pela experiência, pela aprendizagem, pela educação, e ao longo da vida fomos confirmando essas mesmas atitudes – para que elas possam ser alteradas é necessário por parte do líder, antes de mais uma comunicação persuasiva, segura e cheia de exemplos que ampliem a visão do colaborador, depois é necessário apresentar exemplos e estudos que comprovem as razões da nova forma de pensar, é necessário de forma empática demonstrar os ganhos substanciais de uma nova forma de agir e, cabalmente estar ao lado do colaborador para o apoiar no esforço de mudança, ajudando-a a ressignificar as suas experiências e enquadrá-las na nova atitude, ou seja, explicitar claramente a ligação entre os resultados obtidos e a nova atitude.

Em forma de síntese, e aludindo ao título, falar não é assim tão simples, quando um líder, um formador fala, sabe que a sua fala tem que conter um conjunto de ingredientes que permitam primeiramente ter legitimidade para “abeira-se” da casa (cognitiva) de cada um e depois ir deixando lá algumas sementes (exemplos, histórias, estudos) semeadas com enorme convicção, paixão e persuasão como forma de garantir que não são expulsas de imediato. Essas mesmas sementes devem depois, no dia-a-dia, irem sendo regadas, demonstrando ao liderado eventuais evidências que o levam a por em causa a suas convicções instituídas e aos poucos a mudar a sua atitude. 

Nuno Gonçalves - Partner LearnView