Porque pode falhar uma formação?

Existem diversos motivos porque uma formação pode não causar o impacto pretendido. Não querendo ser prescritivo porque sabemos que a complexidade dos sistemas organizacionais não funciona numa lógica mecanicista – isto é, numa lógica causa-efeito, mas sim numa lógica sistémica – onde existe uma circularidade retroactiva entre causa e efeito -gostaria de apresentar algumas ideias para ampliar a nossa visão do processo formativo. 

Pode falhar por:

a) Expectativas irrealistas

Comentários:

1) É necessário compreender como se dá o processo de aprendizagem num adulto – não é expectável esperar mudanças comportamentais em três dias de formação;

2) Num diagnóstico é necessário desconstruir as “blink words” – palavras que são demasiado genéricas que podem ter amplos significados e, que podem ter diferentes interpretações;

3) É necessário construir diagnósticos mais sustentados e profundos que traduzam e esclareçam de forma mais evidente e clara o que é possível fazer face àquilo que é necessário fazer;

4) Por vezes, sabemos que este momento inicial é repleto de “wishful thinkings”, tanto do lado da organização, como do lado da consultora. Por isso é preciso imprimir uma dose sustentável de realismo optimista.

b) Falta de compreensão estratégica do processo desenvolvimento de competências

Comentários:

1) Numa lógica de criação de valor, numa gestão estratégica de recursos humanos, as competências a desenvolver devem estar alinhadas com a estratégia da organização, de forma a poderem proporcionar à organização as vantagens competitivas necessárias;

2) Muitas vezes, a escolha das competências a formar é realizada ad-hoc e sem o discernimento estratégico necessário para tornar a GRH um actor decisivo no conselho de administração de qualquer organização.

3) É essencial mapear as competências actuais da organização e compreender o gap existente entre aquilo que é necessário e aquilo que existe

4) Mormente, este processo é feito de forma bastante académica, bem sustentado do ponto de vista formal – graficamente e conceptualmente bem feito – mas vazio, muitas vezes, porque apenas retira uma imagem superficial e é retratado com diversos jargões que dizem tudo mas não dizem nada.

c) Falta de integração do processo formativo na organização dos processos e métodos de trabalho

Comentários:

1) De acordo com os teóricos das “Learning Organizations”, nomeadamente Peter Senge, a aprendizagem dá-se no local de trabalho e não numa sala de formação;  
2) Um dos saberes esquecidos na aprendizagem de uma competência é o “Poder-Fazer” – significa isso que a integração de novas práticas, atitudes e comportamentos tem que ser acompanhada com a inclusão das mesmas em rotinas de trabalho;

3) Dessa forma, o conteúdo prático das formações deve ser antecipadamente testado e avalizado pela GRH e respectivos departamentos como práticas aceites pela organização;

4) Dessa forma, a “antes da formação” deve ser alvo de maior atenção – em tempo e em profundidade, se queremos de fato promover melhorias significativas nas competências a desenvolver.

d) Grupos heterogéneos em termos das necessidades específicas de desenvolvimento

Comentários:

1) É comum a integração na formação de grupos perfeitamente heterogéneos em termos de conhecimentos, competências, aptidões, motivações;

2) Esta heterogeneidade permite por um lado que os menos experientes aprendam com os mais experientes;  

3) Mas não permite uma formação mais direccionada, tornando-a mais generalista e menos profunda e menos específica;

4) O nível de desafios colocados a cada formando não é ajustável ao nível de conhecimentos e capacidades actuais

e) Excessivo apego aos aspectos burocráticos

Comentários:

1) É sabido que em Portugal gostamos de papéis, burocracias, que nos fazem ser eficientes, mas nem sempre eficazes;

2) É óbvio que existem aspectos processos importantes – toda a formação deverá ter um Dossier técnico pedagógico, no entanto uma formação tem que motivar e inspirar o formando no ponto de vista emocional, não tem que o “encher” de burocracias racionais e lógicas mas que tornam a formação pouco cativante

3) A GRH, tem uma componente processual grande, deverá também estar mais concentrada em ser eficaz, em realizar o “delivering” da formação, e o seu papel nesse desiderato é essencial, diria mais, determinante.  

f) Falta de responsabilização dos participantes

Comentários:

1) É comum existirem formandos que ou não estão interessados ou motivados na formação que estão a ter parte integrante;  

2) É comum existirem formandos que se sentem pressionados, obrigados a participar na formação

3) É comum existirem formandos que não sentem responsabilidade (Accountability) para incrementarem o seu desempenho com as novas práticas, conhecimentos que adquiram;  

4) É legitimo que a GRH filtre estas situações antecipadamente para evitar que formandos:

a) Desmotivados; b) desinteressados; c) Não responsáveis estejam presentes na formação continuando a ter estes comportamentos

5) É legítimo que a GRH encontre formas de responsabilizar o formando pelo desempenho durante a formação e após a formação através de mecanismos de feedback e/ ou estabelecer contratos formais de formação, em que ficará estabelecido o atingir de determinados resultados tangíveis e intangíveis.

g) Objectivos e programas demasiado ambiciosos para tão pouco tempo

Comentários:

1) Se o que se pretende com a formação é que ela seja um veículo de mudança e de desenvolvimento das “core competências ou transversais” da organização – é incompreensível que se contrate uma formação em que se pretende que em três dias se desenvolvam tantos objectivos pedagógicos, sabendo que, assim dizem os especialistas no desenvolvimento de competências, deveríamos desenvolver apenas um novo comportamento por ano;

2) As formações deveriam assim assentar em poucos objectivos, mas trabalhados com uma maior profundidade;

3) Como foi dito anteriormente, essa nova prática deveria depois ser incorporada nas rotinas de trabalho de forma a ser consolidada;

4) Claramente essencial durante a execução desses novos comportamentos é a existência de feedback, que pode surgir tanto da chefia, como de um “buddie” escolhido especialmente para ajudar o formando a desenvolver a competência;

5) Sem um feedback preciso, especifico, detalhado, a aprendizagem é descontinuada – daí ser essencial existir feedback durante o processo de aprendizagem e/ou reaprendizagem.

h) Incapacidade para ultrapassar a imunidade à mudança comum ao ser humano

1) Já é um lugar-comum quando se fala em aprendizagem, falar em zonas de desconforto;    

2) A Zona de desconforto existe porque temos mecanismos biológicos fortíssimos que agem como um sistema de imunidade (que nos têm sido úteis há milhares de anos) à mudança;

3) Quando realizamos práticas desconhecidas accionamos mecanismos de ansiedade e mecanismos cognitivos que frustram qualquer tentativa de mudança;

4) É essencial criar uma cultura de aprendizagem, e “incubadoras” de novas práticas para os formandos poderem errar no processo de aprendizagem sem sentirem que o seu emprego está em causa

i) Métodos ineficazes para gerar dissonância cognitiva

Comentários:

1) Sendo a atitude um pré-disposição para um comportamento;

2) Sendo as atitudes formadas por crenças, experiências, expectativas e educação impregnadas muitas vezes como a 2ª pele do formando;

3) Sendo que uma formação se baseia muitas vezes numa mudança de atitude;

4) É necessário perceber como se dá a mudança de atitude – ela dá-se provocando a dissonância cognitiva – isto é, através de exemplos, histórias, estudos científicos, etc., apresentados de forma persuasiva, os quais permitirão fazer o formando reflectir sobre as consequências e benefícios de ter uma nova atitude – ao mudar a atitude ele terá que mudar o comportamento para que o mesmo se ajuste/seja consonante com a nova atitude.

j) Modelos mentais pouco flexíveis e limitados

Comentários:

1) Entenda-se como modelo mental o sistema de crenças, de pensamento, de percepção e de interpretação que cada formando tem sobre a realidade;

2) Mais amplo que o conceito de atitude, os modelos mentais são como uns “óculos” que filtram a realidade de acordo com os pressupostos individuais de cada um;

3) Modelos mentais limitados, pouco flexíveis, fechados em dogmas e em mitos sobre a aprendizagem, como por exemplo, “ele nasceu com aquele dom”, limitam em muito o alcance e profundidade de uma formação;

4) Se uma organização pretende efectivamente tornar-se numa organização onde as pessoas desenvolvem as suas competências através de processos formativos formais ou informais, deverá criar uma cultura onde existem modelos mentais abertos e flexíveis;

5) Para o efeito a própria organização poderá criar formações específicas para “flexibilizar” os modelos mentais” das suas equipas de forma a ampliar e dotá-las de maior espaço mental para a aprendizagem e desenvolvimento de competências.
Nuno Gonçalves - Partner LearnView