Realpolitik

Estamos a viver momentos de verdadeira realpolitik no nosso panorama político, social e económico. A realidade dos factos supera a ideologia, a moral e a ética. Como diz o adágio “contra factos não há argumentos”. Ou há?

Desconstruamos o tema, mas no contexto das organizações. Uma realpolitik é considerada uma política realista e partindo desta visão os líderes poderão ter alguns comportamentos sustentando-os com a força das circunstâncias. Como se as circunstâncias lhes dessem uma moratória para em função da realidade poderem agir de forma amoral ou sem ideologia.

Mas, será que o mundo dos negócios pode ser dado a estas questões ideológicas e filosóficas? Será que um líder poderá tomar decisões com base nos seus pressupostos ideológicos? Analisemos a seguinte situação: imaginem que um líder está confrontado com uma decisão estratégica – terá que tomar a decisão de reorganizar a sua supply chain e para optimizar recursos e custos, deverá recentrar a localização do seu armazém principal e necessariamente terá que fechar o armazém secundário, pois a nova localização do armazém principal permitirá cobrir a área deste. O CEO, por sinal, é guiado por valores bastante arreigados, encontra-se numa encruzilhada – por um lado tem que tomar uma decisão racional, de gestão, por outro tem que tomar uma decisão de liderança – que envolve uma perspectiva emocional, porque implica mudança, despedimentos, possíveis controvérsias e implicâncias no clima organizacional da organização. Por um lado, existe uma opção facilmente sustentada em dados tangíveis, por a+b teremos acesso a um conjunto de dados que comprovam a decisão de fechar um dos armazéns como sendo uma decisão rentável para a empresa; mas por outro, temos uma decisão que não sendo facilmente quantificável, poderá tomar proporções gigantescas. Qual o impacto económico da instabilidade que provoca na cultura organizacional? Desmotivação, falta de compromisso, conflitos poderá fazer com que o “comboio” perca “gás” e a própria organização se possa atrasar face aos seus competidores, pois o seu capital humano baixou a performance e joga com menos “amor à camisola”.

Independentemente, da decisão de fechar ou não o armazém, acreditamos que a utilização da Realpolitik como forma de sustentar a decisão (de forma explicita ou não) é um autêntico tiro no pé, isto é, a justificação de uma eventual tomada de decisão nesse sentido (de fechar o armazém) com base apenas na racionalidade da decisão, ignorando e tornando despiciendo os elementos ideológicos (e também emocionais) é de um enorme perigo, pois para além do próprio líder poder perder a sua coerência interna, poderá também perder a “alma” da empresa.

Por outro lado, não estamos a dizer que a decisão deve ser apenas ser fundamentada na ideologia e descurar a parte racional, aquilo que devemos dizer é que a decisão deve ser implícita e explicitamente ser racional e ideológica – A Realpolitik não deverá obnubilar o discernimento do líder ao ponto de ele perder o contacto com a realidade, com as emoções, com as pessoas e o seu futuro e sobretudo com a ideologia, expressa muitas vezes nos valores empresariais. Deve manter a clareza para conseguir projectar e conjecturar as possíveis consequências da decisão que tomará e não fechar as “cortinas” do pensamento arreigando-se e escudando-se com a real crueldade dos factos.

Nuno Gonçalves - Partner LearnView 

Apanhador de Cocós

O meu relativo sucesso na minha vida profissional originou que tivesse que me tornar... apanhador de cocós! Peço desculpa pela nudez da expressão mas qualquer eufemismo retiraria a realidade que essa tarefa encerra.

Com muito trabalho, muito entusiasmo, muitas mudanças de mentalidade e muito investimento na minha profissão, consegui atingir resultados muito interessantes que me possibilitaram escolher o tipo de vida que mais aprecio e creio ser a melhor para a minha família: viver no campo, rodeado de natureza e animais, perto da cidade. No meu caso, são três cães que têm tanto de maravilhoso como de loucos. É evidente que isso tem custos elevados que só uma actividade profissional bem-sucedida (pelo menos para mim), pode pagar.

Embora os meus cães tenham um enorme terreno para desfrutar, sempre os tentei ensinar a fazer as suas necessidades no canil, que é grande e tem condições para isso. O que implica que alguém, semanalmente, para que nenhum espaço se torne desagradável, tenha que apanhar... os cocós deles! Foi assim que me tornei apanhador de cocós! Agora que expliquei, para desanuviar o ambiente, usarei um eufemismo para descrever essa minha tarefa semanal: técnico de asseio canino.

Estava eu nas minhas tarefas de técnico de asseio canino quando o calor, o odor, as moscas que circundavam aquele espaço, e mais um par de coisas, me fizeram sentir o quanto detestava fazer aquilo. Mas não tinha alternativa, tinha que o fazer. Foi quando se abateu sobre uma ideia que me começou a preocupar (e que, por outro lado,  me fez valorizar ainda mais o meu trabalho mesmo com todas as coisas menos boas que ele possa ter); e se fosse aquela, realmente, a minha profissão? Pensei, eu odeio fazer isto, e se tiver que fazer isto todos os dias da semana, oito horas por dia? Fiquei petrificado com a ideia. Mas, de imediato, uma pergunta me assaltou: o que faria eu se isso fosse a minha realidade? Comecei a procurar respostas e concluí que poderia ter uma de duas atitudes:

Passar cada hora do meu dia a lamentar a minha sorte e a desejar em cada minuto que ele chegue ao fim, alimentando todos os dias a minha frustração, afogando-a, em cada final de dia, na companhia dos meus outros colegas frustrados, em algumas garrafas de cerveja ou de vinho. Posso até tentar mudar de empresa algumas vezes, não significando isso mudar de funções. Eventualmente, até desistir de fazer aquilo, não gosto do trabalho, desisto, despeço-me, logo se vê o que aparece depois. Muitas vezes assim se criam grandes oportunidades de vida mas nem sequer isso se aplica a toda a gente como, nos tempos que correm, infelizmente, com a realidade que vivemos, vejo esse tipo de decisões como alguém que se atira borda fora de um navio, mas em pleno alto mar...

Como segunda opção, numa atitude diferente, pensei que faria o esforço que fosse necessário para me tornar o melhor técnico de asseio canino da minha região. Com um empenho total e resultados distintivos, seguramente que o conseguiria e ao consegui-lo estaria a chamar a atenção de todos, provocando, muito provavelmente, uma série de convites para liderar a equipa dos técnicos de asseio canino ou condutor do tractor, ou responsável pela quinta ou mesmo iniciar a minha própria empresa de técnicos de asseio canino, enfim, algo que seria seguramente o início de uma progressão ascendente.

Tornou-se claro para mim, aconteça o que acontecer, que visão temos que ter para sair dos buracos que vamos (creio que é inevitável) encontrando ao longo da vida. Seja como for, essa é a moral da história, a melhor maneira de progredir num trabalho de que gostamos mas também – e principalmente – num trabalho do qual não gostamos, é tentar tornarmo-nos o melhor profissional de todos, ter resultados acima da média para podermos mudar de trabalho para algo melhor e mais estimulante e não apenas para fugir daquela função. Não existe crescimento sem dificuldades e não existe reconhecimento sem resultados. Ultrapassar dificuldades permite ser reconhecido e evoluir positiva e solidamente numa carreira profissional.

Aprender a lidar com esta zona de desconforto é uma garantia de estabilidade emocional futura e de construção de uma ética de vida e carisma invejáveis. É um bom começo, seja para o que for.

Paulo Dantas – Partner Learnview

Ensaio sobre a Cegueira (de um líder)

“Por que foi que cegámos, Não sei, talvez um dia se chegue a conhecer a razão, Queres que te diga o que penso, Diz, Penso que não cegámos, penso que estamos cegos, Cegos que veem, Cegos que, vendo, não vêem”

José Saramago, “Ensaio sobre a cegueira”

Há líderes que vendo, não vêem  Não vêem liderados desmotivados, não vêem que aquilo que fazem há muito tempo está ultrapassado. Não vêem que não vêem e isso, é a pior das cegueiras. Porque se soubessem que estavam cegos, podiam utilizar os outros sentidos de uma forma mais apurada. Ou então utilizar outros olhos que não os seus para tentar ver aquilo que nunca poderão ver de forma objectiva - o seu próprio comportamento.

Esta linguagem metafórica vem a preceito da importância de um líder ter a capacidade de perceber que tem áreas cegas ao nível dos seus comportamentos enquanto líder.

É necessário que o líder tenha a humildade e inteligência para compreender essa sua limitação e, de forma formal ou informal, recorra a um feedback sobre o impacto das suas acções.

Não estamos a dizer que o líder se fragilize perante as suas equipas, pondo-se a jeito de ser criticado – mas sim que ausculte sem pressupostos e preconceitos as suas equipas, sem julgamento e claro, sem cair na tentação de “matar o mensageiro da má noticia”.

Se ele não escutar as suas equipas, primeiro elas não se vão sentir escutadas e isso é factor determinante para não seguirem o líder; e, em segundo, ele nunca irá conhecer aquilo que só poderá conhecer através dos outros.

Quando dizemos escutar, implica sair claramente da sua mundivisão e “Walking a mile in another´s Shoes”, isto é, ter a capacidade de sair da sua visão sobre o mundo e tentar perceber o mundo pelos olhos de outra pessoa.

Novamente, entra aqui a cegueira deu um líder – quantos efectivamente fazem isto ou melhor ainda quantos é que pensam que fazem isto? Porque pior do que não fazer é pensar que se faz não fazendo e isso, parafraseando José Saramago é ser um “cego que vendo, não vê”.

Não é nova esta “cegueira”, há algum tempo que de forma simples Joseph Luft e Harrington Ingham, desenvolveram uma matriz a que deram o nome de Janela de Johari (as primeiras letras do nome de cada um), em que cruzam a procura de feedback vs a autoexposição.

 A área cega é a zona onde as outras pessoas têm conhecimentos sobre a própria pessoa e ela própria desconhece o que os outros pensam de si.

Assim, ao se autoexpor e ao procurar feedback e, assim aumentar o seu “eu aberto”, o líder mostrará às suas equipas aquilo que pensa e saberá também o que os outros pensam sobre a sua liderança. Desta forma, construirá uma liderança mais inclusiva e gerará mais confiança, participação, envolvimento e consequentemente motivação nas suas equipas e sobretudo exercerá uma liderança com mais…visão!

Nuno Gonçalves - Partner LearnView

Sobrevoando a crise

Estes últimos dois anos sugerem que, em termos empresariais, há duas correntes distintas em Portugal. Uma em que tudo piora de dia para dia, numa espiral negativa em termos de transacções e em termos de produtividade que não raramente culmina com encerramentos e desemprego. A outra, em muito menor percentagem, claro, apresenta-nos empresas a crescer, algumas acima de dois dígitos, a desenvolver novas áreas de negócio, com uma expansão geoestratégica em curso e com índices de produtividade ao nível dos melhores do mundo.

A obtenção de resultados muito positivos neste período negro da nossa economia (e da nossa História), prova aos trabalhadores  dessas empresas que podem tudo; fazer tudo, ser tudo, ter tudo. A possibilidade de realização pessoal e profissional (tendemos a esquecer isto quando vamos progredindo) é um dínamo irresistível na motivação de um profissional. E é aqui que começa a explicação para haver empresas com um elevado nível de desempenho e de resultados, enquanto a maioria (também por via da crise mas não só) luta para não desaparecer.

São muitos os factores que entram nesta equação mas talvez seja possível agrupá-los todos na Visão, Preparação e Mentalidade.

Tentar antecipar o rumo que o mundo vai seguir para antecipar uma ideia geradora de valor não é fácil e dá muito trabalho. Não é só uma questão de feeling, é uma busca permanente, uma vontade acicatada de criar algo, de fazer algo, são longas horas de observação do que nos rodeia e longas horas de sonhos com os olhos abertos. Preparar-se para o pior quando se está a viver o melhor é um conceito aceite por todos mas praticado por poucos. Mudar de rumo as vezes que forem necessárias por se acreditar no melhor quando se vive o pior, também é muito mais simples na teoria do que na prática.

A questão da preparação, torna-se uma necessidade quando há uma visão convicta, é uma despesa ou pior, uma inutilidade, para quem não compreende que "o que nos trouxe até aqui não nos levará mais longe". Criar uma cultura de formação (coaching, desenvolvimento pessoal) permanentes não é fácil nem simples. Não é fácil porque obriga a investir bastante nas pessoas e não é simples porque requer um plano de desenvolvimento estruturado e faseado com uma objectividade ancorada nas necessidades não do presente mas do futuro. Isto só é possível com um parceiro exterior, independente, livre da perspectiva enviesada que o envolvimento diário torna inevitável. Esta é uma vantagem competitiva que mantém a empresa no topo do mercado em termos de qualidade e de preparação técnica e na vanguarda do comprometimento por parte dos seus colaboradores. Uma equipa verdadeiramente motivada em permanência continua a crescer e a fazer crescer a sua empresa, seja em que circunstância for. Quando o mercado cria esta percepção de uma empresa, o sucesso é imediato.

Por outro lado, no mundo em que vivemos, à velocidade que com que tudo se passa, a preparação da empresa em termos de meios (ferramentas informáticas, etc.), é determinante. Ter sistemas, processos ou estruturas que permitam que as competências e os resultados fluam e se tornem em activos para a empresa, é determinante.

Por fim, a mentalidade. É um tema complexo. Comecemos por dizer que não pode haver a visão de Altos Objectivos/Baixa Actividade. O desenvolvimento pessoal e conhecimentos técnicos possibilitados pela formação que a empresa lhe proporciona, cria no colaborador um sentimento de forte compromisso e eleva os seus níveis de motivação e autoconfiança. Esta mistura é explosiva em termos de sucesso. A percepção do elevado valor da recompensa - no cumprimento de metas - é uma capa impenetrável pela desmotivação, falta de lealdade ou pelo ócio. É crítico que o sistema de recompensas permita aos colaboradores sentirem que podem realizar os seus melhores sonhos com o fruto do seu trabalho. É crítico que eles sintam que a empresa partilha com eles o melhor que obtém. Este é o colaborador da mentalidade Altos Objectivos/Alta actividade. Assim se cria uma mentalidade onde não há empregador nem empregado, há diferentes pessoas e entidades com diferentes funções mas que são um corpo único com os mesmos objectivos. É crítico que, no recrutamento, se avalie a mentalidade de cada um antes de seleccionar, este é o colaborador do futuro que acaba por ser barato - mesmo com tanto dinheiro investido nele - porque tem uma camisola vestida e a sua permanência na empresa rentabiliza profundamente esse investimento.

De uma forma genérica estas são, na nossa opinião, as características que permitem a uma empresa sobrevoar as crises em direcção ao sucesso. Obviamente que isto não é simples mas é mais simples do que não fazer diferente, não inovar, quando não está a funcionar.

 "Não há comparação entre o que se perde por fracassar e o que se perde por não tentar" (Francis Bacon)

Paulo Dantas da Costa – Partner Learnview

O Anti-Formador – Como menos ego pode significar melhores resultados

A minha visão de um Anti-Formador é de alguém que manifestamente tem noção do conhecimento infinitesimal que detém, do seu humilde reconhecimento que outros existirão mais capazes, mais experientes e mais inteligentes, da sua suposta inteligência em compreender que a aprendizagem é uma experiência multifacetada e interdependente, em que o saber não é detido numa única entidade mas é resultado de uma aprendizagem colectiva e cooperativa. Nessa medida, o anti-Formador centra a sua atenção e concentração no formando, ele é a razão da sua existência. Os discursos não se centram em si, as suas experiências não são enfatizadas e veiculadas como um imperativo para se credibilizar e se vangloriar. Poderão perguntar se não poderá soar a falsa humildade esta atitude “low profile” e derivada de uma personalidade menos impositiva e assertiva? Vamos imaginar que sim, que derive de um deficit de extroversão e um superavit de introversão, mas essa não é a questão, a questão é que o formando enquanto “cliente” da formação quer sentir-se como a pessoa mais importante do mundo, que o formador estará lá para o potenciar a ele, para ele ser o actor e a actriz principal daquela formação e não o contrário, em que o formador utiliza a sua verborreia como forma de se publicitar.

Poderemos então concluir que o ADN de um anti-formador é alguém “low profile” e introvertido? Não obstante a sua personalidade obviamente influenciar aquilo que ele faz, mais do que ser introvertido, extrovertido, egocêntrico ou humilde, um anti-formador é alguém que compreende que o seu papel não é valorizar-se a si, mas sim valorizar o formando, que o seu papel não é valorizar a sua experiência e conhecimentos, mas valorizar a experiência e conhecimento do formando. Tal como para um actor que está no palco, o espectador é a razão da sua existência, para um anti-formador o formando é a razão da sua existência.

Será aquilo que estamos a afirmar uma tautologia e que obviamente essa deverá ser sempre a raison d´etre de um formador? Deveria, mas muitas vezes isso não acontece, porque o ego assume a dianteira e mais do que fazer brilhar os outros, a ideia é fazer com que seja o próprio a brilhar.

Algumas evidências que sustentam a tese do anti-formador

Segundo uma investigação realizada por Dr. Paul Nutt, da Ohio University, que conduziu duas décadas de pesquisas sobre as razões porque são tomadas decisões erradas nos negócios, ele descobriu que mais de um terço das decisões erradas são motivadas pelo ego. Este estudo foi apresentado num excelente livro que se intitula Egonomics, o impacto do ego nas decisões de negócio, os autores (David Marcum e Steaven Smith) apresentam como solução para “controlar” o ego três princípios: Humildade, curiosidade e a veracidade.

Num dos mais reconhecidos estudos sobre como pode uma empresa tornar-se excepcional, de Jim Collins, e editado em livro – De bom a Excelente – foi identificado um estilo de liderança comum (nas empresas que passaram de um desempenho óptimo para um desempenho excelente): um líder humilde e determinado a que apelidaram de liderança de nível 5. Estes líderes canalizavam a sua ambição para a instituição e não para eles, as necessidades do ego consistiam em criar uma empresa excelente, agindo com base em princípios e menos com base em carisma. O foco era a instituição e não eles próprios.

À semelhança do líder nível 5 o anti-formador centra a sua atenção fora de si, é ambicioso mas a sua ambição está canalizada para o formando, para a melhoria efectiva da sua performance, está centrado em ser um verdadeiro agente de mudança e catalisador de uma transformação pessoal e profissional. O anti-formador não é traído pelo seu ego, baseia a sua actuação na humildade – o que lhe permite reconhecer os seus pontos fracos, na veracidade, o que faz com que coloque o dedo na ferida quando é necessário, e na curiosidade, o que lhe permite estar em constante auto-aprendizagem, não se deixando fechar em guetos corporativistas e pseudo especializados. O anti-formador, é verdade, que como se centra na potencialização do formando e da empresa cliente e não no seu marketing pessoal, poderá não aparecer na capa das revistas, porque está mais preocupado em gerar valor para o cliente e menos em desenvolver a sua “personal brand”.

Que tipo de formador (ou de empresa de formação) costuma contratar para a sua empresa? O formador, centrado em si próprio, que partilha as suas experiências como forma de se auto-promover ou um anti-formador que canaliza a sua ambição para fora de si, centrando-se na melhoria da performance do formando? 

Nuno Gonçalves – Partner Learnview

Messi e Ronaldo: a velha disputa entre o inato e o adquirido

Nurture ou Nature? É com este trocadilho fonético que os Norte-Americanos enquadram a velha questão entre o inato e o adquirido, entre a herança genética e a educação e qual deles terá mais importância no desenvolvimento de um ser humano. Obviamente é uma falsa questão, isto é, afirmar que Messi é uma força da natureza é sustentar que grande parte do seu talento é inato, nasceu com ele, é um dom que herdou nos seus 23 pares de cromossomas; Ao afirmar que Ronaldo é produto da sua capacidade de trabalho, de treino e desenvolvimento de capacidades físicas e técnicas é sustentar que sem esse esforço ele nunca atingiria o topo ao nível da performance individual.

É uma falsa questão, porque colocar a questão numa lógica binária é ser simplista e redutor e baseado no desconhecimento actual sobre novos conhecimentos sobre o cérebro humano, nomeadamente através das investigações da neurociência, as quais revelam por exemplo que a mestria numa determinada actividade é possível porque temos uma estrutura – chamada bainha de mielina - que envolve os axónios (os “braços” dos neurónios) e que permite uma condução mais rápida dos impulsos eléctricos. Quanto maior a “largura de banda” dessa estrutura mais rápido conseguimos efectuar determinada actividade. Significa isso que todos nascemos com a possibilidade de aumentar a largura de banda da bainha de mielina (obviamente menos situações de doenças degenerativas). Como? Através do treino repetido, com feedback correctivo ano após ano. Isso quer dizer que todos podemos ser Messis ou Ronaldos? Absolutamente não, porque a complexidade do seu humano é tal que separar o inato do adquirido e dar mais importância a um dos aspectos é não compreender a rendilhada matiz comportamental do ser humano – as diversas influências do meio, da educação, do contexto, das diversas influências educacionais e obviamente as condições genéticas, aquilo que trazemos de “série”.

Há questões que por muito que procuremos resposta fáceis e soluções mágicas nunca chegaremos a respostas muito conclusivas – eu chego no entanto a esta conclusão, o inato e o adquirido são duas partes da mesma moeda, que não podem nem devem ser separados.

A nossa herança genética determina muito da nossa personalidade, é um facto indesmentível – sabemos por exemplo que crianças filhas de pessoas que viveram em contextos de guerra, herdaram de seus pais genes que as tornam crianças mais susceptíveis e reactivas ao meio envolvente – herdaram uma amígdala sensível (a amígdala, é uma zona de cérebro que é activada sempre que sentimos perigo) e por isso reagem de forma mais rápida e intensa a potenciais perigos que possam existir na envolvente (reagir mais rapidamente a uma porta a bater, por exemplo). No entanto, também sabemos que independentemente da herança genética existem pessoas que com esforço, vontade, motivação conseguem superar e ultrapassar as suas barreiras físicas e genéticas.

Assim, quando ouvir dizer que Ronaldo é produto do treino e Messi produto dos genes, pense duas vezes e afirme com convicção – é uma falsa questão – ambos são importantes e ambos se interinfluenciam e ambos têm importância – e termine com a famosa questão, o que nasceu primeiro, o ovo ou a galinha?

Nuno Gonçalves – Partner Learnview

Admirável Mundo Novo?

Aldous Huxley, em 1932, no seu livro “Admirável Mundo Novo", descreve uma sociedade constituída por castas, onde os indivíduos são pré-determinados à nascença e, viviam numa sociedade burocrática que controlava cada individuo através de um condicionamento mental e sempre que existissem “dúvidas” elas seriam apagadas com “soma”, uma droga que permitia neutralizar a liberdade individual e preservar a suposta harmonia. O livro encontra-se na mesma linha de “1984”, de George Orwell, que retrata uma sociedade híper-controladora e repressora. Ambos os livros entraram no nosso imaginário e as expressões “Admirável mundo novo” e “Big Brother” são jargões correntemente utilizados quando queremos descrever sociedades e/ou organizações e/ou equipas onde a liberdade individual é posta em causa.

Será que uma hipotética natureza humana, “Orwelliana” e “Huxleyana”, por assim dizer, ditarão regras, mesmo que de forma encapotada e nos governarão, limitando o espaço individual? 1984 poderá realizar-se, em 2084?

Mesmo que hiperbolizados, estes medos existem. Até porque existe em nós uma reverência a autoridade, ainda bem presente nas investigações de Milgram - participantes numa experiência, davam choques elétricos a outras pessoas (actores) apenas porque lhes era pedido e faziam-no por pura obediência à autoridade. Assistimos também à esta obediência em contexto militar, em que por obediência à autoridade cometeram-se os mais graves crimes da história.

No entanto, o futuro anseia por novos lideres e quando hoje em dia pensamos em líderes, em organizações de futuro, pensamos em organizações horizontalizadas e capazes de potenciar a autonomia e a liberdade criativa de cada individuo, utilizando o controlo não como doutrina restritiva da acção humana, mas como elemento crítico na orientação para resultados.

Os líderes do futuro, espera-se que sejam capazes de eliminar os medos inconscientes que (sobre) vivem em nós sobre a (falta de) liberdade individual e consigam capacitar os indivíduos e as equipas para uma autonomia responsável, criando e desenvolvendo em cada individuo o sentido e a vontade para que eles procurem atingir os objectivos individuais e colectivos.

Será no entanto uma utopia pensar que no futuro abundem tais líderes?

Nuno Gonçalves - Partner LearnView