É possível tornar-me mais positivo?

“Se você pensa que pode ou se pensa que não pode, de qualquer forma você está certo”. A frase pertence a Henry Ford e carrega a Humanidade toda no seu ventre.

Viver é a ciência da esperança, das desilusões, da esperança outra vez e da incerteza do dia de amanhã. As convenções culturais fazem-nos querer acreditar que temos que ter a certeza sobre quase tudo e que temos que ter o nosso amanhã controlado. Isto tudo é claramente a antítese da essência humana.

Se pensarmos bem, o ser humano é um descobridor por natureza, é um aventureiro e, reflectindo, aqueles que descobriram o mundo e que criaram o progresso, passaram a maior parte do seu tempo... perdidos.

Não seria possível encontrar paraísos desconhecidos sem andar muito tempo perdido. Estar perdido não é um drama, é uma oportunidade, sem nos despedirmos de um emprego nunca teríamos tempo (nem coragem, às vezes) para concorrer à paixão da nossa vida, um melhor dia de amanhã só pode nascer das desvinculações de hoje, uma planta quando cresce precisa de um novo vazo, precisa de outro tipo de espaço. A isso chama-se crescimento. As desvinculações podem ser programadas e controladas mas também podem ser inesperadas e descontroladas.

Conhecemos mais pessoas que sorriem persistentemente perante os problemas que todos vamos tendo ou mais pessoas que estão sempre prontas a dizer: “vai-se andando”, “mais ou menos”, “isto é complicado”, “não estou a conseguir”, etc.?

Das pessoas que conhecemos e que têm verdadeiramente sucesso na vida, quantas são “automaticamente” positivas? Todas? Provavelmente.

A realidade é uma percepção de cada um. A forma de melhorar a realidade é através do optimismo. Ser um optimista. O optimismo é uma reacção pré-cognitiva, é a reacção antes da reflexão, antes do pensamento, é a reacção antes da percepção, é o movimento instintivo que permite o foco na solução ao invés de focar o problema.

É fácil de perceber que uma atitude negativa apenas nos vai atirar mais para o fundo do buraco em que pensamos que estamos? É fácil de perceber que as pessoas positivas encontram uma saída para os problemas de forma muito mais rápida e com muito menos custos? Se sim, deveríamos abordar o tema masoquismo mas não iremos por aí, o caminho que queremos percorrer tem a ver com uma pergunta: Podemos transformar-nos em pessoas (mais) optimistas (portanto, melhorar a nossa realidade pessoal, profissional, empresarial)? Será uma questão de crenças sobre nós próprios?

Se todas as pessoas que conhecemos hoje como grandes optimistas assumissem o seu passado de pessimistas, seria muito mais fácil acreditar. Todos percorreram um caminho assente num trabalho árduo construído com resiliência, visão e esperança.

Se quisermos melhorar a nossa realidade preparemo-nos para trabalhar. Este é o desafio que lhe propomos hoje.

Paulo Dantas da Costa – Partner LearnView

Para um novo paradigma da formação: formar em complexidade

Nas últimas duas décadas, as organizações portuguesas têm investido consideravelmente em desenvolver as competências comportamentais das suas equipas (as chamadas “Soft Skills”) fruto de uma maior consciência do valor das pessoas e da proposição estratégica de que cada organização deveria desenvolver as competências que lhes permitisse diferenciar-se dos seus rivais competidores.

As organizações apaixonaram-se pela “formação” e acreditaram piamente que ela seria o “amor da sua vida”; aos poucos foram sendo desiludidos e grande parte das formações nunca passavam da “lua-de-mel” – significando que as pessoas participavam, envolviam-se, motivam-se durante o processo formativo, mas passado uma semana, um mês conforme fosse o caso, voltavam as rotinas e os velhos hábitos voltavam a imperar.

Os motivos, para além dos óbvios, relativo a metodologias pouco integradas, isto é, sem a respectiva formação em cascata, envolvendo todos os níveis hierárquicos; e, intervenções isoladas, sem nenhuma intervenção a montante e a jusante dos processo formativo, ou seja, diagnósticos pouco profundos e ausências de Follow ups sistemáticos que facilitassem o processo de aprendizagem;

Os motivos, diríamos nós, para além dos acima referidos, assentam naquilo a que na teoria da complexidade chamamos factores emergentes. O que é que isso significa?

Na abordagem à complexidade – algo é complexo quando existe:

a) Uma multiplicidade de potenciais elementos que interagem entre si

b) Uma interdependência entre esses mesmos elementos

c) Um grau elevado de heterogeneidade desses mesmos elementos

Assim, o que significa factores emergentes? Significa que somando um mais um o resultado poderá não ser dois, mas algo maior ou por vezes até menor que dois. O cliché populista da teoria dos sistemas: o todo é mais do que a soma das partes. Pode ser cliché, mas todos os dias, no mundo actual comprovamos a existência dele, quando por exemplo, um grupo se junta para discutir um assunto novo ou um problema emergem (surgem, despontam) soluções que não surgiriam se ambos partilhassem individualmente a sua opinião. A sabedoria de um grupo costuma ser superior à sabedoria de cada um dos seus elementos.

Qual a relação entre a complexidade, factores emergentes e o insucesso na formação?

Um sistema é complexo porque as interacções dos seus elementos está em constante dinâmica, em constante alteração, daí tornando o sistema imprevisível.

Compreender que a formação é um processo complexo, dinâmico, emergente permite-nos ter:

a) A humildade para reconhecer que não existe modelo de formação pré-formatado que permita ter sucesso à partida, pois é categoricamente impossível prever a multiplicidade de interacções, feedbacks, entre os todos os elementos do sistema antes, durante e depois da formação, sendo imprevisível saber o que vai emergir dessas relações, interacções e feedbacks – podemos tentar influenciar esse processo, mas não podemos dizer taxativamente que sabemos o resultado final desse processo, pois estaríamos a ser intelectualmente desonestos.

Assim, coloca-se um desafio às empresas de consultoria de formação – como efectivamente realizar o “delivering” da formação?

Primeiro que tudo, será importante assumirmos a verdade em conjunto: não se pode prometer aquilo que é totalmente impossível de prever – as empresas de consultoria podem efectivamente influenciar o processo, dar excelentes contributos para a melhoria contínua, para melhorar o autoconhecimento, mas assumir a mudança efectiva como o “delivering” da formação é incorrecto e imprevisível.  

Então, qual o “delivering” que pode ser feito pelas empresas de formação? O que podem elas prometer efectivamente? Qual a sua criação de valor?

Acreditamos que o futuro passa por formar em complexidade. O que é que isso significa?

Significa que um processo de intervenção pela formação, o consultor/formador deverá dar ao formando o papel de co-construtor da aprendizagem, ajudando-a a descobrir; Colocando-o perante desafios que o “desequilibrem” e que cada formando procure o “equilíbrio” através da auto-organização e auto-regulação.

Tal metodologia, centrada no formando, retira poder ao formador, que é apenas um facilitador; aumentam os riscos porque depende em muito daquilo que possa emergir do grupo – mas esta metodologia torna a aprendizagem verdadeiramente adaptativa e transformadora porque acontece de dentro para fora.

As criticas evidentes a esta abordagem é de controlarmos aparentemente menos o processo: a metodologia tradicional passa pelas formações seguirem uma lógica top-down – alguém com aparente carisma e uma brilhante eloquência partilha as suas histórias e aquilo que considera como os factores críticos de sucesso e alguém assimila as suas ideias como se de palavras mágicas se tratassem.

Mas, é de facto uma ilusão esse controlo – o ser humano muda, transforma-se de dentro para fora, se for ele a controlar o seu processo de transformação, de auto-organização – as probabilidades da mudança ocorrerem serão muito maiores – assim, quando menos controlo maior a mudança, quanto mais controlo maior a resistência à mudança por parte dos formandos.

Como vender esta ideia da ilusão de controlo e de uma metodologia que dá o controlo ao formando?

Talvez desta forma, honesta e intelectualmente correcta, a aprendizagem deve ocorrer por meio de uma transformação individual de dentro para fora – assim a formação consistirá num leque de caminhos que serão desbravados individualmente, e o facilitador acompanhará esse processo como um guia e não como um guru. No final do processo, a mudança será sobretudo adaptativa e acontecerá ao longo de um processo, que será mais ou menos longo conforme as motivações individuais de cada um.

Não somos ingénuos – se mal comunicada e mal percepcionada esta ideia por parte das empresas, pode ser um autêntico tiro nos pés – genuína, mas reveladora de uma impossibilidade – a de realizar o tal desejado “delivering” que todas as empresas pretendem quando solicitam uma formação, ou seja, pretendem que as equipas fiquem mais motivadas, vendam mais e liderem melhor após uma formação “miraculosa” de três dias.

Se bem comunicada, pode ser reveladora da transparência e honestidade em prometer apenas aquilo que é possível prometer. Este é o “delivering” que acreditamos e que prometemos: uma aprendizagem recheada de desafios adaptativos, que coloquem o formando e a organização na rota de um processo de melhoria contínua.

Nuno Gonçalves – Partner LearnView

Formação: Antibiótico ou Vitamina

Por vezes, quando os gestores de recursos humanos reflectem sobre as medidas a tomar para melhorar as competências das suas equipas, pensam nomeadamente em facultar-lhes o “antibiótico formação”, quer através de um MBA, um mestrado, uma pós-graduação ou uma formação mais customizada à realidade organizacional do cliente ou então seguindo uma vertente mais personalizada, utilizando um antibiótico mais potente “o coaching”.

Não temos a menor dúvida que tanto o “antibiótico formação” como o “antibiótico coaching” podem ajudar a melhorar o estado de “saúde do paciente”, leia-se, que lhe faculte um maior grau de auto-consciência, novos conhecimentos e que o ajude a dar os primeiros passos na realização de tarefas/acções novas no seu repertório comportamental.

O principal erro na análise destas situações, na nossa opinião, é acreditar que são medicamentos que ao serem tomados em toma única ou mesmo em tomas de curta duração podem erradicar não só os sintomas mas também as causas que padecem os “pacientes”.

Mormente esta decisão está assente muitas vezes, naquilo a que os psicólogos sociais apelidam do erro fundamental de atribuição, o qual significa que atribuímos a responsabilidade das situações à personalidade do individuo e desvalorizamos a importância do contexto no comportamento do individuo.

Significa que o gestor define que existe um “paciente” e, que esse “paciente” precisa de uma intervenção através do “antibiótico formação” ou “antibiótico coaching”. A questão é que esse possível paciente ou pacientes, estão inseridos num contexto, numa equipa, com as quais interagem e, através das quais se interinfluenciam.

Isto quererá dizer que toda a equipa precisará de “antibióticos formação” ou de “antibióticos coaching”?

Acreditamos que em vez de olharmos para a formação como um antibiótico devemos olhar para ela como uma vitamina.

O gestor de Recursos humanos deverá ser capaz de ele próprio ser capaz de realizar um bom diagnóstico ou então de se aconselhar com especialistas que saibam realizar um diagnóstico adequado da situação e de saber escolher quais as soluções certas para a resolver.

Não realizando um bom diagnóstico, utilizando a formação como um medicamento e não como uma vitamina, não tarda que quando lhe apresentado como um medicamento numa próxima vez que lhe seja aconselhado, o GRH diga que esse medicamento é vendido como uma panaceia para todos os males, mas que pela sua experiência fica aquém do esperado.

Assim, os consultores de formação quando apresentarem as suas soluções aos problemas que o cliente retrata deverão apresentar-lhe “vitaminas” que permitirão melhorar a médio-longo prazo a qualidade de vida das equipas e das organizações onde elas estão inseridas. E não prometer-lhe a formação como um “medicamento”, como uma panaceia, que permitirá melhorar substancialmente os resultados a curto prazo.

Acredito verdadeiramente que a formação e/ou coaching possa ser útil ao desenvolvimento das competências individuais e das equipas. Mas não como sendo vista e utilizada como um medicamento, como um antibiótico e/ou aspirina com uma acção rápida e produzindo resultados imediatos, mas sim como um cocktail de vitaminas que permitirá a médio-longo prazo melhorar o sistema imunitário do individuo e da própria organização tornando-a numa empresa mais saudável. Sendo mais saudável será mais positiva e criativa e consequentemente mais inovadora e obviamente obterá melhores resultados.

Nós acreditamos nisso e por isso vendemos vitaminas e você, o que vende?

Acreditar

A pior coisa que pode acontecer às palavras é a sua banalização – sendo uma palavra, por vezes, uma evocação de um conceito, de uma ideia, de um desejo – se ela se torna num lugar-comum perde a força e o seu poder de influência, de acção e também algum do seu mistério e magia.

Nos tempos que correm, em que a informação percorre a sociedade à velocidade da luz, tudo é dissecado e sintetizado e devolvido ao consumidor numa bonita embalagem fast food. Como não temos tempo para saborear essa palavra, esse conceito, essa ideia, esse potencial de acção que contém, perpassa de forma volátil e mais não faz do que deixar um breve sabor no nosso paladar.

A palavra mais servida no menu informativo, hoje em dia, é a palavra acreditar.

Em que consiste esta palavra? O que ela nos acrescenta? O que pretendemos com ela? O que ela evoca em nós? O que podemos fazer para que ela transporte magia e superação? E não apenas um comportamento comum? –“Temos que acreditar” diz a vox populi. É verdade, é uma verdade La Palisse. Mas como fazer dessa palavra mais do que uma simples palavra? Como dar vida à palavra e ela não seja apenas mais uma palavra? Como dar poesia à palavra e que ela nos inspire e nos faça sonhar?

É aqui que entram alguns líderes, tal e qual profetas, que nalguns momentos conseguem transformar palavras banais em pedras preciosas, inspirando com uma visão transmitida cheia de convicção.

É isto que falta, para que as palavras não se banalizem, que elas não sejam despojadas de alma, de vontade indómita e de sonho.

Há assim palavras que deveriam ser usadas apenas em certos menus, para poderem ser degustadas em toda a sua amplitude gastronómica – e ao serem usadas e abusadas em menus “Fast Foods” retiram-lhes todo o tempero e toda a sua essência.

Assim, se é líder e tem o poder de influenciar e de transformar alguém, não use a palavra acreditar de forma banal, tempere-a com amor e com uma dose substantiva de paixão e dessa forma, com certeza, conseguirá efectivamente “alimentar” a confiança das suas equipas e aumentar a esperança num futuro melhor!

Nuno Gonçalves – Partner Learnview 

Nós vemos o que somos

As coisas mais importantes são normalmente as mais simples; As verdades mais certas são geralmente as mais evidentes; Aquilo que nos faz feliz são normalmente as coisas mais comuns;

No entanto, quando abordamos os problemas, complicamos; quando procuramos a verdade, construímos um mundo de aparências e quando procuramos a felicidade vamos à procura da novidade.

Por vezes, quando olhamos para trás, só ligando os pontos, é que compreendemos que a mais elementar resposta estava à superfície e não era assim tão complexa, apenas naquele momento estava “indisponível para consulta” no nosso mapa interpretativo.

A vida é assim, um jogo de ilusões e de aparências, que a todo o instante alteram a nossa percepção da realidade.

Cada um, na sua ilusão, construiu um mapa da realidade com o qual interage e através do qual constrói a sua narrativa.

Cada um de nós, protagonista da sua narrativa, se consciente do seu papel de narrador participante, deve ser capaz de compreender a limitação das suas histórias e ter a capacidade de enriquecê-las com outros enredos que a tornarão mais rica e colorida.  

Se, efectivamente formos capazes, nas nossas organizações, através da comunicação interpessoal, de construir mapas interligados, com fronteiras pessoais é certo, mas abertos às diferentes narrativas do outro, podemos construir uma organização diversa, que aproveita as idiossincrasias e os talentos individuais e os conjuga numa tapeçaria comum com a qual poderemos construir uma grande equipa.

Nuno Gonçalves – Partner Learnview 

Realpolitik

Estamos a viver momentos de verdadeira realpolitik no nosso panorama político, social e económico. A realidade dos factos supera a ideologia, a moral e a ética. Como diz o adágio “contra factos não há argumentos”. Ou há?

Desconstruamos o tema, mas no contexto das organizações. Uma realpolitik é considerada uma política realista e partindo desta visão os líderes poderão ter alguns comportamentos sustentando-os com a força das circunstâncias. Como se as circunstâncias lhes dessem uma moratória para em função da realidade poderem agir de forma amoral ou sem ideologia.

Mas, será que o mundo dos negócios pode ser dado a estas questões ideológicas e filosóficas? Será que um líder poderá tomar decisões com base nos seus pressupostos ideológicos? Analisemos a seguinte situação: imaginem que um líder está confrontado com uma decisão estratégica – terá que tomar a decisão de reorganizar a sua supply chain e para optimizar recursos e custos, deverá recentrar a localização do seu armazém principal e necessariamente terá que fechar o armazém secundário, pois a nova localização do armazém principal permitirá cobrir a área deste. O CEO, por sinal, é guiado por valores bastante arreigados, encontra-se numa encruzilhada – por um lado tem que tomar uma decisão racional, de gestão, por outro tem que tomar uma decisão de liderança – que envolve uma perspectiva emocional, porque implica mudança, despedimentos, possíveis controvérsias e implicâncias no clima organizacional da organização. Por um lado, existe uma opção facilmente sustentada em dados tangíveis, por a+b teremos acesso a um conjunto de dados que comprovam a decisão de fechar um dos armazéns como sendo uma decisão rentável para a empresa; mas por outro, temos uma decisão que não sendo facilmente quantificável, poderá tomar proporções gigantescas. Qual o impacto económico da instabilidade que provoca na cultura organizacional? Desmotivação, falta de compromisso, conflitos poderá fazer com que o “comboio” perca “gás” e a própria organização se possa atrasar face aos seus competidores, pois o seu capital humano baixou a performance e joga com menos “amor à camisola”.

Independentemente, da decisão de fechar ou não o armazém, acreditamos que a utilização da Realpolitik como forma de sustentar a decisão (de forma explicita ou não) é um autêntico tiro no pé, isto é, a justificação de uma eventual tomada de decisão nesse sentido (de fechar o armazém) com base apenas na racionalidade da decisão, ignorando e tornando despiciendo os elementos ideológicos (e também emocionais) é de um enorme perigo, pois para além do próprio líder poder perder a sua coerência interna, poderá também perder a “alma” da empresa.

Por outro lado, não estamos a dizer que a decisão deve ser apenas ser fundamentada na ideologia e descurar a parte racional, aquilo que devemos dizer é que a decisão deve ser implícita e explicitamente ser racional e ideológica – A Realpolitik não deverá obnubilar o discernimento do líder ao ponto de ele perder o contacto com a realidade, com as emoções, com as pessoas e o seu futuro e sobretudo com a ideologia, expressa muitas vezes nos valores empresariais. Deve manter a clareza para conseguir projectar e conjecturar as possíveis consequências da decisão que tomará e não fechar as “cortinas” do pensamento arreigando-se e escudando-se com a real crueldade dos factos.

Nuno Gonçalves - Partner LearnView 

Apanhador de Cocós

O meu relativo sucesso na minha vida profissional originou que tivesse que me tornar... apanhador de cocós! Peço desculpa pela nudez da expressão mas qualquer eufemismo retiraria a realidade que essa tarefa encerra.

Com muito trabalho, muito entusiasmo, muitas mudanças de mentalidade e muito investimento na minha profissão, consegui atingir resultados muito interessantes que me possibilitaram escolher o tipo de vida que mais aprecio e creio ser a melhor para a minha família: viver no campo, rodeado de natureza e animais, perto da cidade. No meu caso, são três cães que têm tanto de maravilhoso como de loucos. É evidente que isso tem custos elevados que só uma actividade profissional bem-sucedida (pelo menos para mim), pode pagar.

Embora os meus cães tenham um enorme terreno para desfrutar, sempre os tentei ensinar a fazer as suas necessidades no canil, que é grande e tem condições para isso. O que implica que alguém, semanalmente, para que nenhum espaço se torne desagradável, tenha que apanhar... os cocós deles! Foi assim que me tornei apanhador de cocós! Agora que expliquei, para desanuviar o ambiente, usarei um eufemismo para descrever essa minha tarefa semanal: técnico de asseio canino.

Estava eu nas minhas tarefas de técnico de asseio canino quando o calor, o odor, as moscas que circundavam aquele espaço, e mais um par de coisas, me fizeram sentir o quanto detestava fazer aquilo. Mas não tinha alternativa, tinha que o fazer. Foi quando se abateu sobre uma ideia que me começou a preocupar (e que, por outro lado,  me fez valorizar ainda mais o meu trabalho mesmo com todas as coisas menos boas que ele possa ter); e se fosse aquela, realmente, a minha profissão? Pensei, eu odeio fazer isto, e se tiver que fazer isto todos os dias da semana, oito horas por dia? Fiquei petrificado com a ideia. Mas, de imediato, uma pergunta me assaltou: o que faria eu se isso fosse a minha realidade? Comecei a procurar respostas e concluí que poderia ter uma de duas atitudes:

Passar cada hora do meu dia a lamentar a minha sorte e a desejar em cada minuto que ele chegue ao fim, alimentando todos os dias a minha frustração, afogando-a, em cada final de dia, na companhia dos meus outros colegas frustrados, em algumas garrafas de cerveja ou de vinho. Posso até tentar mudar de empresa algumas vezes, não significando isso mudar de funções. Eventualmente, até desistir de fazer aquilo, não gosto do trabalho, desisto, despeço-me, logo se vê o que aparece depois. Muitas vezes assim se criam grandes oportunidades de vida mas nem sequer isso se aplica a toda a gente como, nos tempos que correm, infelizmente, com a realidade que vivemos, vejo esse tipo de decisões como alguém que se atira borda fora de um navio, mas em pleno alto mar...

Como segunda opção, numa atitude diferente, pensei que faria o esforço que fosse necessário para me tornar o melhor técnico de asseio canino da minha região. Com um empenho total e resultados distintivos, seguramente que o conseguiria e ao consegui-lo estaria a chamar a atenção de todos, provocando, muito provavelmente, uma série de convites para liderar a equipa dos técnicos de asseio canino ou condutor do tractor, ou responsável pela quinta ou mesmo iniciar a minha própria empresa de técnicos de asseio canino, enfim, algo que seria seguramente o início de uma progressão ascendente.

Tornou-se claro para mim, aconteça o que acontecer, que visão temos que ter para sair dos buracos que vamos (creio que é inevitável) encontrando ao longo da vida. Seja como for, essa é a moral da história, a melhor maneira de progredir num trabalho de que gostamos mas também – e principalmente – num trabalho do qual não gostamos, é tentar tornarmo-nos o melhor profissional de todos, ter resultados acima da média para podermos mudar de trabalho para algo melhor e mais estimulante e não apenas para fugir daquela função. Não existe crescimento sem dificuldades e não existe reconhecimento sem resultados. Ultrapassar dificuldades permite ser reconhecido e evoluir positiva e solidamente numa carreira profissional.

Aprender a lidar com esta zona de desconforto é uma garantia de estabilidade emocional futura e de construção de uma ética de vida e carisma invejáveis. É um bom começo, seja para o que for.

Paulo Dantas – Partner Learnview

Ensaio sobre a Cegueira (de um líder)

“Por que foi que cegámos, Não sei, talvez um dia se chegue a conhecer a razão, Queres que te diga o que penso, Diz, Penso que não cegámos, penso que estamos cegos, Cegos que veem, Cegos que, vendo, não vêem”

José Saramago, “Ensaio sobre a cegueira”

Há líderes que vendo, não vêem  Não vêem liderados desmotivados, não vêem que aquilo que fazem há muito tempo está ultrapassado. Não vêem que não vêem e isso, é a pior das cegueiras. Porque se soubessem que estavam cegos, podiam utilizar os outros sentidos de uma forma mais apurada. Ou então utilizar outros olhos que não os seus para tentar ver aquilo que nunca poderão ver de forma objectiva - o seu próprio comportamento.

Esta linguagem metafórica vem a preceito da importância de um líder ter a capacidade de perceber que tem áreas cegas ao nível dos seus comportamentos enquanto líder.

É necessário que o líder tenha a humildade e inteligência para compreender essa sua limitação e, de forma formal ou informal, recorra a um feedback sobre o impacto das suas acções.

Não estamos a dizer que o líder se fragilize perante as suas equipas, pondo-se a jeito de ser criticado – mas sim que ausculte sem pressupostos e preconceitos as suas equipas, sem julgamento e claro, sem cair na tentação de “matar o mensageiro da má noticia”.

Se ele não escutar as suas equipas, primeiro elas não se vão sentir escutadas e isso é factor determinante para não seguirem o líder; e, em segundo, ele nunca irá conhecer aquilo que só poderá conhecer através dos outros.

Quando dizemos escutar, implica sair claramente da sua mundivisão e “Walking a mile in another´s Shoes”, isto é, ter a capacidade de sair da sua visão sobre o mundo e tentar perceber o mundo pelos olhos de outra pessoa.

Novamente, entra aqui a cegueira deu um líder – quantos efectivamente fazem isto ou melhor ainda quantos é que pensam que fazem isto? Porque pior do que não fazer é pensar que se faz não fazendo e isso, parafraseando José Saramago é ser um “cego que vendo, não vê”.

Não é nova esta “cegueira”, há algum tempo que de forma simples Joseph Luft e Harrington Ingham, desenvolveram uma matriz a que deram o nome de Janela de Johari (as primeiras letras do nome de cada um), em que cruzam a procura de feedback vs a autoexposição.

 A área cega é a zona onde as outras pessoas têm conhecimentos sobre a própria pessoa e ela própria desconhece o que os outros pensam de si.

Assim, ao se autoexpor e ao procurar feedback e, assim aumentar o seu “eu aberto”, o líder mostrará às suas equipas aquilo que pensa e saberá também o que os outros pensam sobre a sua liderança. Desta forma, construirá uma liderança mais inclusiva e gerará mais confiança, participação, envolvimento e consequentemente motivação nas suas equipas e sobretudo exercerá uma liderança com mais…visão!

Nuno Gonçalves - Partner LearnView

Sobrevoando a crise

Estes últimos dois anos sugerem que, em termos empresariais, há duas correntes distintas em Portugal. Uma em que tudo piora de dia para dia, numa espiral negativa em termos de transacções e em termos de produtividade que não raramente culmina com encerramentos e desemprego. A outra, em muito menor percentagem, claro, apresenta-nos empresas a crescer, algumas acima de dois dígitos, a desenvolver novas áreas de negócio, com uma expansão geoestratégica em curso e com índices de produtividade ao nível dos melhores do mundo.

A obtenção de resultados muito positivos neste período negro da nossa economia (e da nossa História), prova aos trabalhadores  dessas empresas que podem tudo; fazer tudo, ser tudo, ter tudo. A possibilidade de realização pessoal e profissional (tendemos a esquecer isto quando vamos progredindo) é um dínamo irresistível na motivação de um profissional. E é aqui que começa a explicação para haver empresas com um elevado nível de desempenho e de resultados, enquanto a maioria (também por via da crise mas não só) luta para não desaparecer.

São muitos os factores que entram nesta equação mas talvez seja possível agrupá-los todos na Visão, Preparação e Mentalidade.

Tentar antecipar o rumo que o mundo vai seguir para antecipar uma ideia geradora de valor não é fácil e dá muito trabalho. Não é só uma questão de feeling, é uma busca permanente, uma vontade acicatada de criar algo, de fazer algo, são longas horas de observação do que nos rodeia e longas horas de sonhos com os olhos abertos. Preparar-se para o pior quando se está a viver o melhor é um conceito aceite por todos mas praticado por poucos. Mudar de rumo as vezes que forem necessárias por se acreditar no melhor quando se vive o pior, também é muito mais simples na teoria do que na prática.

A questão da preparação, torna-se uma necessidade quando há uma visão convicta, é uma despesa ou pior, uma inutilidade, para quem não compreende que "o que nos trouxe até aqui não nos levará mais longe". Criar uma cultura de formação (coaching, desenvolvimento pessoal) permanentes não é fácil nem simples. Não é fácil porque obriga a investir bastante nas pessoas e não é simples porque requer um plano de desenvolvimento estruturado e faseado com uma objectividade ancorada nas necessidades não do presente mas do futuro. Isto só é possível com um parceiro exterior, independente, livre da perspectiva enviesada que o envolvimento diário torna inevitável. Esta é uma vantagem competitiva que mantém a empresa no topo do mercado em termos de qualidade e de preparação técnica e na vanguarda do comprometimento por parte dos seus colaboradores. Uma equipa verdadeiramente motivada em permanência continua a crescer e a fazer crescer a sua empresa, seja em que circunstância for. Quando o mercado cria esta percepção de uma empresa, o sucesso é imediato.

Por outro lado, no mundo em que vivemos, à velocidade que com que tudo se passa, a preparação da empresa em termos de meios (ferramentas informáticas, etc.), é determinante. Ter sistemas, processos ou estruturas que permitam que as competências e os resultados fluam e se tornem em activos para a empresa, é determinante.

Por fim, a mentalidade. É um tema complexo. Comecemos por dizer que não pode haver a visão de Altos Objectivos/Baixa Actividade. O desenvolvimento pessoal e conhecimentos técnicos possibilitados pela formação que a empresa lhe proporciona, cria no colaborador um sentimento de forte compromisso e eleva os seus níveis de motivação e autoconfiança. Esta mistura é explosiva em termos de sucesso. A percepção do elevado valor da recompensa - no cumprimento de metas - é uma capa impenetrável pela desmotivação, falta de lealdade ou pelo ócio. É crítico que o sistema de recompensas permita aos colaboradores sentirem que podem realizar os seus melhores sonhos com o fruto do seu trabalho. É crítico que eles sintam que a empresa partilha com eles o melhor que obtém. Este é o colaborador da mentalidade Altos Objectivos/Alta actividade. Assim se cria uma mentalidade onde não há empregador nem empregado, há diferentes pessoas e entidades com diferentes funções mas que são um corpo único com os mesmos objectivos. É crítico que, no recrutamento, se avalie a mentalidade de cada um antes de seleccionar, este é o colaborador do futuro que acaba por ser barato - mesmo com tanto dinheiro investido nele - porque tem uma camisola vestida e a sua permanência na empresa rentabiliza profundamente esse investimento.

De uma forma genérica estas são, na nossa opinião, as características que permitem a uma empresa sobrevoar as crises em direcção ao sucesso. Obviamente que isto não é simples mas é mais simples do que não fazer diferente, não inovar, quando não está a funcionar.

 "Não há comparação entre o que se perde por fracassar e o que se perde por não tentar" (Francis Bacon)

Paulo Dantas da Costa – Partner Learnview

O Anti-Formador – Como menos ego pode significar melhores resultados

A minha visão de um Anti-Formador é de alguém que manifestamente tem noção do conhecimento infinitesimal que detém, do seu humilde reconhecimento que outros existirão mais capazes, mais experientes e mais inteligentes, da sua suposta inteligência em compreender que a aprendizagem é uma experiência multifacetada e interdependente, em que o saber não é detido numa única entidade mas é resultado de uma aprendizagem colectiva e cooperativa. Nessa medida, o anti-Formador centra a sua atenção e concentração no formando, ele é a razão da sua existência. Os discursos não se centram em si, as suas experiências não são enfatizadas e veiculadas como um imperativo para se credibilizar e se vangloriar. Poderão perguntar se não poderá soar a falsa humildade esta atitude “low profile” e derivada de uma personalidade menos impositiva e assertiva? Vamos imaginar que sim, que derive de um deficit de extroversão e um superavit de introversão, mas essa não é a questão, a questão é que o formando enquanto “cliente” da formação quer sentir-se como a pessoa mais importante do mundo, que o formador estará lá para o potenciar a ele, para ele ser o actor e a actriz principal daquela formação e não o contrário, em que o formador utiliza a sua verborreia como forma de se publicitar.

Poderemos então concluir que o ADN de um anti-formador é alguém “low profile” e introvertido? Não obstante a sua personalidade obviamente influenciar aquilo que ele faz, mais do que ser introvertido, extrovertido, egocêntrico ou humilde, um anti-formador é alguém que compreende que o seu papel não é valorizar-se a si, mas sim valorizar o formando, que o seu papel não é valorizar a sua experiência e conhecimentos, mas valorizar a experiência e conhecimento do formando. Tal como para um actor que está no palco, o espectador é a razão da sua existência, para um anti-formador o formando é a razão da sua existência.

Será aquilo que estamos a afirmar uma tautologia e que obviamente essa deverá ser sempre a raison d´etre de um formador? Deveria, mas muitas vezes isso não acontece, porque o ego assume a dianteira e mais do que fazer brilhar os outros, a ideia é fazer com que seja o próprio a brilhar.

Algumas evidências que sustentam a tese do anti-formador

Segundo uma investigação realizada por Dr. Paul Nutt, da Ohio University, que conduziu duas décadas de pesquisas sobre as razões porque são tomadas decisões erradas nos negócios, ele descobriu que mais de um terço das decisões erradas são motivadas pelo ego. Este estudo foi apresentado num excelente livro que se intitula Egonomics, o impacto do ego nas decisões de negócio, os autores (David Marcum e Steaven Smith) apresentam como solução para “controlar” o ego três princípios: Humildade, curiosidade e a veracidade.

Num dos mais reconhecidos estudos sobre como pode uma empresa tornar-se excepcional, de Jim Collins, e editado em livro – De bom a Excelente – foi identificado um estilo de liderança comum (nas empresas que passaram de um desempenho óptimo para um desempenho excelente): um líder humilde e determinado a que apelidaram de liderança de nível 5. Estes líderes canalizavam a sua ambição para a instituição e não para eles, as necessidades do ego consistiam em criar uma empresa excelente, agindo com base em princípios e menos com base em carisma. O foco era a instituição e não eles próprios.

À semelhança do líder nível 5 o anti-formador centra a sua atenção fora de si, é ambicioso mas a sua ambição está canalizada para o formando, para a melhoria efectiva da sua performance, está centrado em ser um verdadeiro agente de mudança e catalisador de uma transformação pessoal e profissional. O anti-formador não é traído pelo seu ego, baseia a sua actuação na humildade – o que lhe permite reconhecer os seus pontos fracos, na veracidade, o que faz com que coloque o dedo na ferida quando é necessário, e na curiosidade, o que lhe permite estar em constante auto-aprendizagem, não se deixando fechar em guetos corporativistas e pseudo especializados. O anti-formador, é verdade, que como se centra na potencialização do formando e da empresa cliente e não no seu marketing pessoal, poderá não aparecer na capa das revistas, porque está mais preocupado em gerar valor para o cliente e menos em desenvolver a sua “personal brand”.

Que tipo de formador (ou de empresa de formação) costuma contratar para a sua empresa? O formador, centrado em si próprio, que partilha as suas experiências como forma de se auto-promover ou um anti-formador que canaliza a sua ambição para fora de si, centrando-se na melhoria da performance do formando? 

Nuno Gonçalves – Partner Learnview

Messi e Ronaldo: a velha disputa entre o inato e o adquirido

Nurture ou Nature? É com este trocadilho fonético que os Norte-Americanos enquadram a velha questão entre o inato e o adquirido, entre a herança genética e a educação e qual deles terá mais importância no desenvolvimento de um ser humano. Obviamente é uma falsa questão, isto é, afirmar que Messi é uma força da natureza é sustentar que grande parte do seu talento é inato, nasceu com ele, é um dom que herdou nos seus 23 pares de cromossomas; Ao afirmar que Ronaldo é produto da sua capacidade de trabalho, de treino e desenvolvimento de capacidades físicas e técnicas é sustentar que sem esse esforço ele nunca atingiria o topo ao nível da performance individual.

É uma falsa questão, porque colocar a questão numa lógica binária é ser simplista e redutor e baseado no desconhecimento actual sobre novos conhecimentos sobre o cérebro humano, nomeadamente através das investigações da neurociência, as quais revelam por exemplo que a mestria numa determinada actividade é possível porque temos uma estrutura – chamada bainha de mielina - que envolve os axónios (os “braços” dos neurónios) e que permite uma condução mais rápida dos impulsos eléctricos. Quanto maior a “largura de banda” dessa estrutura mais rápido conseguimos efectuar determinada actividade. Significa isso que todos nascemos com a possibilidade de aumentar a largura de banda da bainha de mielina (obviamente menos situações de doenças degenerativas). Como? Através do treino repetido, com feedback correctivo ano após ano. Isso quer dizer que todos podemos ser Messis ou Ronaldos? Absolutamente não, porque a complexidade do seu humano é tal que separar o inato do adquirido e dar mais importância a um dos aspectos é não compreender a rendilhada matiz comportamental do ser humano – as diversas influências do meio, da educação, do contexto, das diversas influências educacionais e obviamente as condições genéticas, aquilo que trazemos de “série”.

Há questões que por muito que procuremos resposta fáceis e soluções mágicas nunca chegaremos a respostas muito conclusivas – eu chego no entanto a esta conclusão, o inato e o adquirido são duas partes da mesma moeda, que não podem nem devem ser separados.

A nossa herança genética determina muito da nossa personalidade, é um facto indesmentível – sabemos por exemplo que crianças filhas de pessoas que viveram em contextos de guerra, herdaram de seus pais genes que as tornam crianças mais susceptíveis e reactivas ao meio envolvente – herdaram uma amígdala sensível (a amígdala, é uma zona de cérebro que é activada sempre que sentimos perigo) e por isso reagem de forma mais rápida e intensa a potenciais perigos que possam existir na envolvente (reagir mais rapidamente a uma porta a bater, por exemplo). No entanto, também sabemos que independentemente da herança genética existem pessoas que com esforço, vontade, motivação conseguem superar e ultrapassar as suas barreiras físicas e genéticas.

Assim, quando ouvir dizer que Ronaldo é produto do treino e Messi produto dos genes, pense duas vezes e afirme com convicção – é uma falsa questão – ambos são importantes e ambos se interinfluenciam e ambos têm importância – e termine com a famosa questão, o que nasceu primeiro, o ovo ou a galinha?

Nuno Gonçalves – Partner Learnview

Admirável Mundo Novo?

Aldous Huxley, em 1932, no seu livro “Admirável Mundo Novo", descreve uma sociedade constituída por castas, onde os indivíduos são pré-determinados à nascença e, viviam numa sociedade burocrática que controlava cada individuo através de um condicionamento mental e sempre que existissem “dúvidas” elas seriam apagadas com “soma”, uma droga que permitia neutralizar a liberdade individual e preservar a suposta harmonia. O livro encontra-se na mesma linha de “1984”, de George Orwell, que retrata uma sociedade híper-controladora e repressora. Ambos os livros entraram no nosso imaginário e as expressões “Admirável mundo novo” e “Big Brother” são jargões correntemente utilizados quando queremos descrever sociedades e/ou organizações e/ou equipas onde a liberdade individual é posta em causa.

Será que uma hipotética natureza humana, “Orwelliana” e “Huxleyana”, por assim dizer, ditarão regras, mesmo que de forma encapotada e nos governarão, limitando o espaço individual? 1984 poderá realizar-se, em 2084?

Mesmo que hiperbolizados, estes medos existem. Até porque existe em nós uma reverência a autoridade, ainda bem presente nas investigações de Milgram - participantes numa experiência, davam choques elétricos a outras pessoas (actores) apenas porque lhes era pedido e faziam-no por pura obediência à autoridade. Assistimos também à esta obediência em contexto militar, em que por obediência à autoridade cometeram-se os mais graves crimes da história.

No entanto, o futuro anseia por novos lideres e quando hoje em dia pensamos em líderes, em organizações de futuro, pensamos em organizações horizontalizadas e capazes de potenciar a autonomia e a liberdade criativa de cada individuo, utilizando o controlo não como doutrina restritiva da acção humana, mas como elemento crítico na orientação para resultados.

Os líderes do futuro, espera-se que sejam capazes de eliminar os medos inconscientes que (sobre) vivem em nós sobre a (falta de) liberdade individual e consigam capacitar os indivíduos e as equipas para uma autonomia responsável, criando e desenvolvendo em cada individuo o sentido e a vontade para que eles procurem atingir os objectivos individuais e colectivos.

Será no entanto uma utopia pensar que no futuro abundem tais líderes?

Nuno Gonçalves - Partner LearnView

A inevitabilidade biológica

V. tem 40 anos, é uma líder carismática, visionária, com um perfil acelerado, pressionante e assertiva…a raiar para o agressivo. Invejada pela sua capacidade de almejar mais longe e dona de uma capacidade divergente fora de série, simultaneamente e paradoxalmente, ao mesmo tempo que apaixona, acicata e desperta emoções primárias negativas que surgem quase de forma incontrolável nas suas equipas.

Como o coração tem razões que a própria razão desconhece, as próprias equipas acabam por ter comportamentos incongruentes, apoiando a V. com a razão, mas não com o coração – não que conscientemente não achem que muitas vezes quando V. apresenta os seus argumentos, eles não sejam a melhor solução, mas “vá se lá saber porquê”, os seus comportamentos são traídos por uma intencionalidade emocional que está latente, mas que não está ao nível do consciente.

Traduzindo, de forma simples, esta equação, o que se passa é que a componente emocional no ser humano continua a imperar e a ditar regras – mesmo que racionalmente as equipas concordem com a  V. quando afirma que as regras são para ser cumpridas, ao afirmá-lo di-lo de uma forma agressiva, verbal e não-verbal e, apesar da concordância racional, gera nas suas equipas uma determinada tensão emocional negativa que se vai acumulando.

Entretanto V. não pode fazer tudo sozinha e precisa da sua equipa, precisa de os entusiasmar, de levá-los para uma tensão criativa que possa gerar uma acção dinamizadora e proactiva. E o que é acontece nas suas equipas? Qual é o comportamento delas? Inércia, status quo, inacção, resistência à mudança. O que aconteceu? Sabotagem inconsciente. As emoções negativas geraram de facto uma sabotagem inconsciente (ou mesmo consciente) e V. obviamente sente-se desolada, frustrada e incapaz de mover e liderar a sua equipa para uma nova fronteira do desempenho, continuando a movimentar-se numa liderança mais transacional e dessa forma não consegue tornar-se numa verdadeira líder transformacional que catapulta a sua equipa para desempenhos extraordinários.

V. não é uma personagem ficcional. Existe e verifiquei in loco tudo aquilo que foi retratado. Os líderes de hoje e os líderes de amanhã têm que se consciencializar que os liderados de hoje e os liderados de amanhã, já não toleram determinadas lideranças tóxicas, querem e desejam líderes exigentes, visionários, mas líderes positivos que transformem e não destruam o potencial criativo de cada um através do controlo e da utilização de emoções negativas, porque depois o que acontece de seguida …é uma inevitabilidade biológica.
Nuno Gonçalves - Partner LearnView

Porque pode falhar uma formação?

Existem diversos motivos porque uma formação pode não causar o impacto pretendido. Não querendo ser prescritivo porque sabemos que a complexidade dos sistemas organizacionais não funciona numa lógica mecanicista – isto é, numa lógica causa-efeito, mas sim numa lógica sistémica – onde existe uma circularidade retroactiva entre causa e efeito -gostaria de apresentar algumas ideias para ampliar a nossa visão do processo formativo. 

Pode falhar por:

a) Expectativas irrealistas

Comentários:

1) É necessário compreender como se dá o processo de aprendizagem num adulto – não é expectável esperar mudanças comportamentais em três dias de formação;

2) Num diagnóstico é necessário desconstruir as “blink words” – palavras que são demasiado genéricas que podem ter amplos significados e, que podem ter diferentes interpretações;

3) É necessário construir diagnósticos mais sustentados e profundos que traduzam e esclareçam de forma mais evidente e clara o que é possível fazer face àquilo que é necessário fazer;

4) Por vezes, sabemos que este momento inicial é repleto de “wishful thinkings”, tanto do lado da organização, como do lado da consultora. Por isso é preciso imprimir uma dose sustentável de realismo optimista.

b) Falta de compreensão estratégica do processo desenvolvimento de competências

Comentários:

1) Numa lógica de criação de valor, numa gestão estratégica de recursos humanos, as competências a desenvolver devem estar alinhadas com a estratégia da organização, de forma a poderem proporcionar à organização as vantagens competitivas necessárias;

2) Muitas vezes, a escolha das competências a formar é realizada ad-hoc e sem o discernimento estratégico necessário para tornar a GRH um actor decisivo no conselho de administração de qualquer organização.

3) É essencial mapear as competências actuais da organização e compreender o gap existente entre aquilo que é necessário e aquilo que existe

4) Mormente, este processo é feito de forma bastante académica, bem sustentado do ponto de vista formal – graficamente e conceptualmente bem feito – mas vazio, muitas vezes, porque apenas retira uma imagem superficial e é retratado com diversos jargões que dizem tudo mas não dizem nada.

c) Falta de integração do processo formativo na organização dos processos e métodos de trabalho

Comentários:

1) De acordo com os teóricos das “Learning Organizations”, nomeadamente Peter Senge, a aprendizagem dá-se no local de trabalho e não numa sala de formação;  
2) Um dos saberes esquecidos na aprendizagem de uma competência é o “Poder-Fazer” – significa isso que a integração de novas práticas, atitudes e comportamentos tem que ser acompanhada com a inclusão das mesmas em rotinas de trabalho;

3) Dessa forma, o conteúdo prático das formações deve ser antecipadamente testado e avalizado pela GRH e respectivos departamentos como práticas aceites pela organização;

4) Dessa forma, a “antes da formação” deve ser alvo de maior atenção – em tempo e em profundidade, se queremos de fato promover melhorias significativas nas competências a desenvolver.

d) Grupos heterogéneos em termos das necessidades específicas de desenvolvimento

Comentários:

1) É comum a integração na formação de grupos perfeitamente heterogéneos em termos de conhecimentos, competências, aptidões, motivações;

2) Esta heterogeneidade permite por um lado que os menos experientes aprendam com os mais experientes;  

3) Mas não permite uma formação mais direccionada, tornando-a mais generalista e menos profunda e menos específica;

4) O nível de desafios colocados a cada formando não é ajustável ao nível de conhecimentos e capacidades actuais

e) Excessivo apego aos aspectos burocráticos

Comentários:

1) É sabido que em Portugal gostamos de papéis, burocracias, que nos fazem ser eficientes, mas nem sempre eficazes;

2) É óbvio que existem aspectos processos importantes – toda a formação deverá ter um Dossier técnico pedagógico, no entanto uma formação tem que motivar e inspirar o formando no ponto de vista emocional, não tem que o “encher” de burocracias racionais e lógicas mas que tornam a formação pouco cativante

3) A GRH, tem uma componente processual grande, deverá também estar mais concentrada em ser eficaz, em realizar o “delivering” da formação, e o seu papel nesse desiderato é essencial, diria mais, determinante.  

f) Falta de responsabilização dos participantes

Comentários:

1) É comum existirem formandos que ou não estão interessados ou motivados na formação que estão a ter parte integrante;  

2) É comum existirem formandos que se sentem pressionados, obrigados a participar na formação

3) É comum existirem formandos que não sentem responsabilidade (Accountability) para incrementarem o seu desempenho com as novas práticas, conhecimentos que adquiram;  

4) É legitimo que a GRH filtre estas situações antecipadamente para evitar que formandos:

a) Desmotivados; b) desinteressados; c) Não responsáveis estejam presentes na formação continuando a ter estes comportamentos

5) É legítimo que a GRH encontre formas de responsabilizar o formando pelo desempenho durante a formação e após a formação através de mecanismos de feedback e/ ou estabelecer contratos formais de formação, em que ficará estabelecido o atingir de determinados resultados tangíveis e intangíveis.

g) Objectivos e programas demasiado ambiciosos para tão pouco tempo

Comentários:

1) Se o que se pretende com a formação é que ela seja um veículo de mudança e de desenvolvimento das “core competências ou transversais” da organização – é incompreensível que se contrate uma formação em que se pretende que em três dias se desenvolvam tantos objectivos pedagógicos, sabendo que, assim dizem os especialistas no desenvolvimento de competências, deveríamos desenvolver apenas um novo comportamento por ano;

2) As formações deveriam assim assentar em poucos objectivos, mas trabalhados com uma maior profundidade;

3) Como foi dito anteriormente, essa nova prática deveria depois ser incorporada nas rotinas de trabalho de forma a ser consolidada;

4) Claramente essencial durante a execução desses novos comportamentos é a existência de feedback, que pode surgir tanto da chefia, como de um “buddie” escolhido especialmente para ajudar o formando a desenvolver a competência;

5) Sem um feedback preciso, especifico, detalhado, a aprendizagem é descontinuada – daí ser essencial existir feedback durante o processo de aprendizagem e/ou reaprendizagem.

h) Incapacidade para ultrapassar a imunidade à mudança comum ao ser humano

1) Já é um lugar-comum quando se fala em aprendizagem, falar em zonas de desconforto;    

2) A Zona de desconforto existe porque temos mecanismos biológicos fortíssimos que agem como um sistema de imunidade (que nos têm sido úteis há milhares de anos) à mudança;

3) Quando realizamos práticas desconhecidas accionamos mecanismos de ansiedade e mecanismos cognitivos que frustram qualquer tentativa de mudança;

4) É essencial criar uma cultura de aprendizagem, e “incubadoras” de novas práticas para os formandos poderem errar no processo de aprendizagem sem sentirem que o seu emprego está em causa

i) Métodos ineficazes para gerar dissonância cognitiva

Comentários:

1) Sendo a atitude um pré-disposição para um comportamento;

2) Sendo as atitudes formadas por crenças, experiências, expectativas e educação impregnadas muitas vezes como a 2ª pele do formando;

3) Sendo que uma formação se baseia muitas vezes numa mudança de atitude;

4) É necessário perceber como se dá a mudança de atitude – ela dá-se provocando a dissonância cognitiva – isto é, através de exemplos, histórias, estudos científicos, etc., apresentados de forma persuasiva, os quais permitirão fazer o formando reflectir sobre as consequências e benefícios de ter uma nova atitude – ao mudar a atitude ele terá que mudar o comportamento para que o mesmo se ajuste/seja consonante com a nova atitude.

j) Modelos mentais pouco flexíveis e limitados

Comentários:

1) Entenda-se como modelo mental o sistema de crenças, de pensamento, de percepção e de interpretação que cada formando tem sobre a realidade;

2) Mais amplo que o conceito de atitude, os modelos mentais são como uns “óculos” que filtram a realidade de acordo com os pressupostos individuais de cada um;

3) Modelos mentais limitados, pouco flexíveis, fechados em dogmas e em mitos sobre a aprendizagem, como por exemplo, “ele nasceu com aquele dom”, limitam em muito o alcance e profundidade de uma formação;

4) Se uma organização pretende efectivamente tornar-se numa organização onde as pessoas desenvolvem as suas competências através de processos formativos formais ou informais, deverá criar uma cultura onde existem modelos mentais abertos e flexíveis;

5) Para o efeito a própria organização poderá criar formações específicas para “flexibilizar” os modelos mentais” das suas equipas de forma a ampliar e dotá-las de maior espaço mental para a aprendizagem e desenvolvimento de competências.
Nuno Gonçalves - Partner LearnView

Quando saber não é suficiente

Constato nas centenas de ações formativas que já facilitei que o capital humano português tem um enorme potencial intelectual e comportamental. Temos tudo para sermos altamente competitivos no mercado global nacional e internacional. Gostaria no entanto, enquanto agente de mudança, de partilhar uma das fragilidades que sinto que existe no mindset do profissional português, genericamente falando.

O boom da formação em desenvolvimento das competências comportamentais (soft skills) desde os anos noventa do século XX tem sido extraordinário – inúmeras ações formativas, workshops, palestras, muito têm contribuído para a literacia emocional e comportamental dos profissionais portugueses – estamos sem dúvida na vanguarda do conhecimento, no que diz respeito à introdução das novas práticas, tendências e modas.

Podemos dizer que há potencial, mas no que diz respeito propriamente à evolução das competências comportamentais há algumas limitações nos modelos mentais dos profissionais portugueses – o que é que significa modelos mentais? A forma como pensamos e estruturamos o nosso pensamento, os nossos pressupostos que moldam posteriormente as nossas acções. Diria que alguns modelos mentais são pouco flexíveis, pouco capazes de se tornarem mais “plásticos”, isto é, terem a capacidade de receberem inputs diferentes e moldarem o seu modelo mental em função das circunstâncias e do pragmatismo que se impõe às diversas situações que se impõem à realidade de cada um.

Esta capacidade de moldar o nosso modelo mental é decisiva num processo de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional – é a capacidade de perceber que somos nós que controlamos os nossos pressupostos e não são os nossos pressupostos que nos controlam – significa isto que podemos escolher quais os pressupostos que não nos ajudam a atingir os objetivos que pretendemos – em vez disso, por vezes, agarramo-nos aos nossos pressupostos acreditando que eles e nós somos a mesmíssima coisa.

Somos assim moldados pelas expetativas externas a nós e menos pela capacidade de nos elevarmos numa cadeira de julgamento externa a nós mesmos e termos a capacidade de criarmos algo em função das nossas escolhas no presente e não em função de ideias nas quais estamos arreigados e que não nos queremos libertar como se fossem lapas agarradas a nós.

Ao não termos esta capacidade de moldarmos o nosso modelo mental, agimos relativamente a nós como um “produto acabado” – e que consequência terá isso nas formações comportamentais? Tendo disponível um conjunto de saberes extraordinário, de conhecimentos e práticas que nos permitiriam potenciar em larga escala o nosso desempenho, ficamos agarrados a premissas e resistências que impedem esse crescimento. Este exacerbar do “ego” que não se coloca em causa, que se identifica com as suas ideias como se elas fizessem parte do seu ADN, impede-nos de crescer.

Teríamos tudo a ganhar se, tivéssemos uma postura mais humilde e quiséssemos vermo-nos como “produtos em construção” – desejosos de aperfeiçoar as técnicas e os comportamentos que permitiriam não só sermos bons, porque já somos, mas sermos extraordinariamente bons.

Nuno Gonçalves - Partner LearnView

É fácil falar?

É comum nas ações de formação, eu ouvir recorrentemente a frase: “falar é fácil, difícil é fazer”. Por que será? Porque implica claramente uma mudança de hábitos, de forma de pensar e de estar, de uma atitude diferente. Porque implica uma mudança mental e isso traz riscos, pois vamos embarcar para águas desconhecidas. Mas reflitamos um pouco: se conscientemente concordamos que esses novos hábitos nos vão poder ajudar a ser mais bem-sucedidos, a ter melhores resultados e em última instância a ser mais felizes, por que não os mudamos? Declaradamente por medo. Medo fantasiado, medo exacerbado, medo irreal, construído por nós e em nós. Somos assim reféns desses medos – podemos chamar-lhe outros nomes – mas são sobretudo mecanismos de defesa que nos criam um sistema muito bem concebido para nos impedir que sintamos medo, ansiedade, enfim emoções negativas que geram desconforto. Como sentimos medo e assumi-lo socialmente é deveras negativo, racionalizamos construindo um sistema de crenças que legitimam as nossas ações – para poder ter coerência cognitiva e evitar a dissonância cognitiva – Leon Festinger – foi quem desenvolveu esta teoria que preconiza que as nossas crenças/expetativas são ajustadas às nossas atitudes/comportamentos, isto é, se o meu comportamento/atitude é contrário a uma determinada ideia/pensamento, ou das duas uma, ou mudo o meu comportamento/atitude ou muda a minha ideia – caso contrário vou entrar em dissonância cognitiva (o “tico” e o “teco” em contradição). O interessante nos estudos de Festinger foi que para conseguir a tal coerência cognitiva normalmente a “parte mais fraca” cede, ou seja, imaginando que estamos a tentar enquanto líderes ajudar a transformar a atitude de um colaborador mostrando-lhe que a sua atitude não está ajustada aos valores da organização, se na luta interna travada pelo “tico e o teco” do colaborador, a adopção destas novas ideias forem mais “fracas” que a mudança de comportamento, pois este implica desconforto, o mais certo é o colaborador para garantir a coerência cognitiva encontrar razões para não ter esse comportamento: porque é a sua natureza, porque o chefe não o apoia, porque tem problemas em casa, etc. etc. Somos humanos, é normal que reajamos assim, pois precisamos de estar coerentemente ajustados entre aquilo que fazemos e aquilo que dizemos.

Então, o que podemos fazer enquanto agentes de mudança, enquanto líderes, para ajudar o colaborador a mudar a sua atitude e comportamento? Nada de novo no Reino da Dinamarca, apenas a plena tomada de consciência de que para mudar a atitude de alguém é necessário perceber como se formam as nossas atitudes – elas são formadas pela experiência, pela aprendizagem, pela educação, e ao longo da vida fomos confirmando essas mesmas atitudes – para que elas possam ser alteradas é necessário por parte do líder, antes de mais uma comunicação persuasiva, segura e cheia de exemplos que ampliem a visão do colaborador, depois é necessário apresentar exemplos e estudos que comprovem as razões da nova forma de pensar, é necessário de forma empática demonstrar os ganhos substanciais de uma nova forma de agir e, cabalmente estar ao lado do colaborador para o apoiar no esforço de mudança, ajudando-a a ressignificar as suas experiências e enquadrá-las na nova atitude, ou seja, explicitar claramente a ligação entre os resultados obtidos e a nova atitude.

Em forma de síntese, e aludindo ao título, falar não é assim tão simples, quando um líder, um formador fala, sabe que a sua fala tem que conter um conjunto de ingredientes que permitam primeiramente ter legitimidade para “abeira-se” da casa (cognitiva) de cada um e depois ir deixando lá algumas sementes (exemplos, histórias, estudos) semeadas com enorme convicção, paixão e persuasão como forma de garantir que não são expulsas de imediato. Essas mesmas sementes devem depois, no dia-a-dia, irem sendo regadas, demonstrando ao liderado eventuais evidências que o levam a por em causa a suas convicções instituídas e aos poucos a mudar a sua atitude. 

Nuno Gonçalves - Partner LearnView